Der Begriff Agilität stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Agile Methoden, wie zum Beispiel Scrum, werden dort seit längerem verwendet. Inzwischen sind das Konzept und die entsprechenden Methoden auch außerhalb der IT-Brache ein Thema: Agiles Management oder die agile Organisation sind vieldiskutierte Ansätze in der HR-Welt und darüber hinaus.

Agilität beschreibt – kurz zusammengefasst – die Fähigkeit von Menschen oder auch Organisationen, rasch und effektiv auf Veränderungen zu reagieren. Das Konzept der Agilität als Führungs- und Organisationsprinzip ist nicht neu. Vielmehr ist die Geschichte der Agilität lang und so lassen sich Vorläufer des Konzepts bis in die 50er Jahre zurückverfolgen. Aktuell erlebt das agile Projektmanagement jedoch einen regelrechten Hype – auch jenseits der IT-Branche, aus der heraus agile Vorgehensmodelle bekannt geworden sind.


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Agil - was ist das eigentlich?

Aus dem Englischen lässt sich agile mit behände oder gewandt übersetzen und entspricht somit der Bedeutung des deutschen Worts agil. Doch was macht Agilität als Konzept aus? Grundlegende Antworten hierzu liefert das Agile Manifesto, das agile Manifest, das im Februar 2001 von einem Expertengremium namhafter Softwareentwickler erarbeitet wurde. Diese programmatische Erklärung greift ältere Management-Ansätze zur Agilität auf und generalisiert deren Ideen im Hinblick auf die Projektorganisation.

Damit hat das agile Manifest letztlich sowohl den Begriff der Agilität als auch die entsprechenden Ansätzen international bekannt gemacht. Dies zunächst in der IT-Branche, was auch kaum verwunderlich ist, denn hierher stammen die Autoren des agile Manifesto – unter anderen Jeff Sutherland, der als einer der Erfinder des Projektmanagement-Systems Scrum gilt, oder auch Kent Beck, der zu den Begründern der sogenannten Extremprogrammierung (XP) zählt.

Das agile Manifest: Prinzipien für agiles Projektmanagement

Obwohl es den Autoren vordergründig um die agile Softwareentwicklung geht, macht ihr Manifest schnell deutlich, wieso das agile Projektmanagement auch außerhalb der IT-Branche bedeutsam ist. So lautet beispielsweise das zweite der zwölf Prinzipien, die die Autoren für die agile Produktentwicklung aufstellen: "Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden."

Zu einem konkreten Vorgehen, das es ermöglichen soll, die Kundenwünsche auch sehr kurzfristig umzusetzen, finden sich im agile Manifesto ebenfalls einige Leitgedanken. Zum Beispiel diese Prinzipien zur agilen Projektarbeit:

 

  • "Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen."
  • "Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht."

Diese und andere Prinzipien aus dem agile Manifesto lassen sich auf sehr viele Aspekte der Zusammenarbeit übertragen. Außerdem können sie gewissermaßen zu einer grundlegenden Einstellung, zu einem agile Mindset, verdichtet werden. So dienen die Leitsätze aus dem agilen Manifest inzwischen einerseits als Vorlagen für sehr konkrete agile Methoden, Projekt-Tools und New-Work-Konzepte. Andererseits sind diese Prinzipien des agilen Arbeitens ebenso zu Leitgedanken in übergreifenden Bereichen avanciert – etwa in der agilen Führung, dem agile Leadership, dem Change Management oder auch der agilen Organisationsentwicklung.

Agile Prozesse: Was agile Projekte auszeichnet

Zur Frage, was Agilität als übergreifenden Ansatz ausmacht, nennt das auf agiles HR-Management spezialisierte Beratungsunternehmen "HR Pioneers" folgende Kriterien:

  • Das Konzept der Agilität umfasst kurze, überschaubare Planungs- und Umsetzungszyklen mit konkreten Ergebnissen.
  • Bei diesem sogenannten "prototyping" entstehen einsatzfähige Vorablösungen, die Stück für Stück verfeinert werden können – und zwar idealerweise nach den Anforderungen der Kunden.
  • Damit soll bei Bedarf wiederum eine schnelle Anpassung auf veränderte Rahmenbedingungen möglich werden, bei der das kontinuierliche Überprüfen und Verbessern des Produkts im Mittelpunkt steht. So können Fehler bereits im Frühstadium korrigiert werden.

Im Prozess kann beispielsweise ein agile Coach unterstützen und dem Projektteam dabei helfen, die Prioritäten regelmäßig zu hinterfragen und sie gegebenenfalls neu auszurichten. Insgesamt steht Agilität damit für iteratives Vorgehen, laterales Führen, interdisziplinäre und cross-funktionale Teamarbeit sowie organisierte Selbstverantwortung.

Agilität: Definition in der Praxis

In der Lehrbuchdefinition zur Agilität finden sich diese Kriterien wieder. Hier wird unter Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Diese Definition ist allerdings nur ein Orientierungspunkt und so gibt es in den Unternehmen unterschiedliche Vorstellungen davon, was Agilität ganz konkret bedeutet. 

Diesen verschiedenen Verständnissen zur Agilität hat das Institut für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim mit einer explorativen Studie nachgespürt, deren Ergebnisse Sie hier im Detail nachlesen können. Die Forscher kommen dabei insgesamt zur Einsicht, dass unter Agilität in der Praxis vier zentrale Aspekte verstanden werden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung

Agile Organisation: Was agile Unternehmen ausmacht

Doch was macht nun eine agile Organisation aus? Hierzu lassen sich folgende charakteristische Eigenschaften von agilen Unternehmen nennen:

 

  • Flache und durchlässige Hierarchien, cross-funktionale Teams und Netzwerkstrukturen
  • Agile Prozesse und Arbeitsmethoden (siehe unten)
  • Eine radikale Kundenorientierung
  • Eine "Vertrauenskultur" mit hohem Maß an Selbstorganisation und Selbstverantwortung der einzelnen Teams und Mitarbeiter
  • Moderne Formen der internen Kommunikation und des Wissensaustauschs, beispielsweise mithilfe sogenannter Social Collaboration Tools ("Enterprise 2.0"), die ein Höchstmaß an Transparenz schaffen und eine offene Feedback- und Fehlerkultur ermöglichen

Neben diesen zentralen Eigenschaften, gibt es noch einige weitere Faktoren, die Agilität in Unternehmen begünstigen. Welche weiteren Rahmenbedingungen eine agile Organisation benötigt, um reibungslos zu funktionieren, können Sie hier im Detail nachlesen

Agile Transformation: Die sechs Dimensionen der Agilität

Was es wiederum zu beachten ist, damit die Transformation hin zur agilen Organisation gelingt, hat die Unternehmensberatung HR Pioneers untersucht. Die Agilitäts-Experten nennen sechs Ansatzpunkte, die Unternehmen berücksichtigen sollten, um sich von einem klassischen zu einer agilen Organisation zu entwickeln. Dies sind:

  1. Ein agiles Zielbild entwickeln
  2. Eine kundenorientierte Organisationsstruktur aufbauen
  3. Eine Iterative Prozesslandschaften schaffen
  4. Ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis beziehungsweise ein agiles Mindset in der Führung fördern
  5. Passende agile Personal- und Führungsinstrumente konzipieren
  6. Eine agile Unternehmenskultur vorantreiben

Agile Methoden: Scrum und andere Projekt-Tools

Agile Methoden setzen per Definition auf Flexibilität anstatt auf aufwendige Dokumentationsverfahren. Zudem sind agile Methoden und agile Prozesse stets durch ein interatives Vorgehen gekennzeichnet. Hierbei werden meist Prototypen entwickelt, die in regelmäßigen Prozesszyklen, den sogenannten Iterationen, stetig überarbeitet werden. Damit fokussieren agile Entwicklungsprozesse auf kurzfristige Ergebnisse und ermöglichen somit eine schnelle Anpassungsfähigkeit an neue Rahmenbedingungen.

Das jeweilige Produkt wird dabei eben nicht in allen Details vorab geplant, sondern idealerweise sehr schnell zumindest in eine Testumgebung gebracht, um es im Praxiskontext kontinuierlich überprüfen und entsprechend verfeinern zu können. Hierbei können etwa Feedback-Schleifen hilfreich sein, um die Nutzerfreundlichkeit ("User Experience"; kurz UX) zu verbessern.

Die bekannteste agile Methode ist "Scrum". Ursprünglich war Scrum, wie viele Formen des agilen Arbeitens, ein Vorgehensmodell in der Softwareentwicklung. Der konkrete Ablauf in der Prozessorganisation, den das Scrum-Modell vorsieht, wurden inzwischen auch auf andere Entwicklungsprojekte sowie allgemein auf das Projektmanagement übertragen – ebenso die Projekt-Tools des Scrum-Modells. Mit dem Erfolg von agilen Methoden wie Scrum entwickelte sich der Begriff agiles Projektmanagement in Abgrenzung zum klassischen Projektmanagement.

Agiles Arbeiten: Was gute Projektarbeit ausmacht

Ebenso wichtig wie die Methode sind die Teamchemie und auch die passenden Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation. Um herauszufinden, welche Voraussetzungen die agile Projektarbeit stellt, haben Wissenschaftler von der Hochschule Fresenius die vorhandene Literatur zum Thema Agilität ausgewertet und zudem Mitarbeiter in agilen Unternehmen befragt. Dabei haben sie folgende Voraussetzungen für agile Vorgehensmodelle gefunden. Das sind:

 

  • Vertrauen im Team sowie Vertrauen zwischen Führung und Mitarbeit
  • Eigeninitiative der Teammitglieder
  • Das Teilen von Fähigkeit und Kompetenzen
  • Stetige Selbstreflexion
  • Das Verständigen auf ein gemeinsames Ziel
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Bereitschaft zur Veränderung
  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Verständnis für Kundenbedürfnisse

Agile Management, agile Leadership, agile Mindset

Mit der Einführung von agilen Methoden wächst die Verantwortung der Mitarbeiter: Damit der Prozess richtig funktionieren kann, sollte das Team über die notwendigen Entscheidungskompetenzen verfügen – das wirkt sich auf die Unternehmenskultur aus. So müssen Führungskräfte und Mitarbeiter jeweils andere Rollen einnehmen, sie müssen neue Kompetenzen erlernen sowie ihre Arbeitsweisen und ihr Denken anpassen.

Das fällt vielen schwer. Ein Grund dafür: In klassischen Unternehmen gibt es eine disziplinarische Führungskraft, die für das Team verantwortlich ist und damit auch entlastenden kann. In der agilen Organisation verteilen sich die klassischen Führungsaufgaben hingegen auf mehrere Rollen. Vor diesem Hintergrund ändert sich sowohl der Verantwortungsbereich einer Führungskraft als auch deren Führungsverständnis. Entsprechend sollte eine Führungskraft in einem agilen Unternehmen folgende Ziele verfolgen:

 

  • Verantwortung an die Mitarbeiter übergeben
  • Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen agiles Arbeiten möglich wird
  • Eine Unternehmenskultur unterstützen, die Fehler erlaubt
  • Die Ergebnisse, nicht den Prozess in den Mittelpunkt stellen
  • Stärken der Mitarbeiter richtig einschätzen und gezielt fördern
  • Vertrauen aufzubauen

 

Um diese Ziele umsetzen zu können, ist viel Feingefühl gefragt. So gilt es einerseits, die Mitarbeiter auf neue Abläufe und auch auf einen höheren Verantwortungslevel einzustellen. Andererseits müssen sich jedoch auch die Organisationsstrukturen und mit ihnen die Führungskräfte selbst verändern – hier kann gerade HR einen wesentlichen Beitrag leisten. Wie weit die Unternehmen in der DACH-Region auf dem Weg zur agilen Organisation bereits gekommen sind, zeigt das Agilitätsbarometer 2017

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