20

Agilität in Unternehmen

Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

Der Begriff „Agilität“ stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Agile Arbeitsmethoden, wie zum Beispiel Scrum, werden dort seit Anfang der neunziger Jahre angewendet. Inzwischen sind das Konzept und die entsprechenden Methoden auch außerhalb der IT ein Thema: Agiles Management oder die „agile Organisation“ sind vieldiskutierte Schlagwörter in der HR-Fachwelt und darüber hinaus.

Agilität bezeichnet – kurz zusammengefasst - die Fähigkeit, rasch auf Veränderungen zu reagieren. Das Konzept der Agilität als Führungs- und Organisationsprinzip ist nicht neu, vielmehr existiert es bereits seit den 50er Jahren. Aktuell erlebt das Thema im Management jedoch einen regelrechten Hype.




Agil - was ist das eigentlich?

Was macht Agilität aus? Die auf agiles Management spezialisierte HR-Beratung „HR Pioneers“ nennt folgende Kriterien: Das Konzept der Agilität umfasst kurze, überschaubare Planungs- und Umsetzungszyklen mit konkreten Ergebnissen („prototyping“), sodass sofortiges Anpassen auf veränderte Rahmenbedingungen möglich wird („inspect and adapt“). Fehler werden frühzeitig sichtbar und können bereits im Frühstadium korrigiert werden, Prioritäten werden regelmäßig hinterfragt und neu ausgerichtet. Agilität steht für iteratives Vorgehen, laterales Führen, interdisziplinäre und cross-funktionale Teamarbeit sowie organisierte Selbstverantwortung.

Die sechs Dimensionen der Agilität

Die Unternehmensberatung HR Pioneers hat sechs Dimensionen identifiziert, innerhalb derer Unternehmen die agile Transformation angehen müssen, um sich von klassischen zu agilen Unternehmen zu entwickeln. Diese sind:

  • Das agile Zielbild
  • Kundenorientierte Organisationsstruktur
  • Iterative Prozesslandschaften
  • Mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis
  • Agile Personal- und Führungsinstrumente
  • Die agile Unternehmenskultur

Die agile Organisation

Charakteristisch für agile Organisationen gelten unter anderem die folgenden Eigenschaften:

  • flache und durchlässige Hierarchien, cross-funktionale Teams und Netzwerkstrukturen
  • agile Prozesse und Arbeitsmethoden (siehe unten)
  • radikale Kundenorientierung
  • eine "Vertrauenskultur" mit hohem Maß an Selbstorganisation und Selbstverantwortung der einzelnen Teams und Mitarbeiter
  • moderne Formen der internen Kommunikation und des Wissensaustauschs, beispielsweise mithilfe so genannten Social Collaboration Tools ("Enterprise 2.0"), die ein Höchstmaß an Transparenz schaffen und eine offene Feedback- und Fehlerkultur ermöglichen

Agiles Projektmanagement und agile Methoden

Agile Methoden setzen vor allem auf Flexibilität statt auf starre Regeln und aufwendige Dokumentation. Agile Methoden und agile Prozesse sind gekennzeichnet durch ein interatives Vorgehen. Sie fokussieren auf kurzfristige Ergebnisse und ermöglichen eine schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen. Die bekannteste agile Methode ist "Scrum". Ursprünglich war Scrum ein Vorgehensmodell bei der Softwareentwicklung. Die Vorgehensweise und die damit verbundenen Methoden und Werkzeuge wurden auf andere Entwicklungsprojekte und allgemein auf das Projektmanagement übertragen. Daraus entwickelte sich der Begriff agiles Projektmanagement als Abgrenzung zum klassischen Projektmanagement.

Agiles Arbeiten

Die Wissenschaftler Isabel Reichel und Lutz Becker von der Hochschule Fresenius haben die vorhandene Literatur zum Thema Agilität ausgewertet und zusätzlich Mitarbeiter in agilen Unternehmen befragt und anschließend neun Voraussetzungen für agiles Arbeiten herausgearbeitet:

  • Vertrauen
  • Eigeninitiative
  • Fähigkeit zu teilen
  • Selbstreflexion
  • Sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen
  • Kommunikation
  • Bereitschaft zur Veränderung
  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Verständnis für Kundenbedürfnisse

Agiles Management und agile Führung

Wenn infolge der Einführung agiler Methoden die Verantwortung bei den Mitarbeitern beziehungsweise Teams wächst, wirkt sich dies auf die Unternehmenskultur aus. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen andere Rollen einnehmen, neue Kompetenzen erlernen sowie ihre Arbeitsweisen und Denkart ändern.

In klassischen Unternehmen gibt es eine disziplinarische Führungskraft, die für ein Team verantwortlich ist. In der agilen Organisation verteilen sich die klassischen Führungsaufgaben  auf mehrere Rollen: Vor diesem Hintergrund ändert sich sowohl der Verantwortungsbereich einer Führungskraft als auch deren Führungsverständnis.

Das Führungsverständnis einer Führungskraft in einem agilen Unternehmen sollte folgende Ziele verfolgen:

  • Verantwortung zu übergeben;

  • Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen agiles Arbeiten möglich ist;

  • eine Unternehmenskultur zu unterstützen, die Fehler erlaubt;

  • sich an den Ergebnissen zu orientieren, wobei die Prozesse lediglich das Mittel zum Zweck darstellen - im Vordergrund steht immer das Ergebnis;

  • sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren und

  • Vertrauen aufzubauen.