Organisationsentwicklung
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Organisationsentwicklung (OE), abgeleitet vom englischen "organization development" (OD), beschreibt wie sich Unternehmen, Organisationen und Verwaltungen durch Fort- und Weiterentwicklung an sich verändernde Wirtschafts- beziehungsweise Umweltbedingungen anpassen.
Organisationsentwicklung: Definition
Organisationsentwicklung beschreibt die Strategie eines geplanten und systematischen Wandels in Unternehmen, Organisationen oder Verwaltungen, mit dem Ziel, die organisatorische Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens oder der Organisation und die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter zu erreichen.
Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses
Ausgehend von dem ursprünglichen Drei-Phasen-Modell der Veränderung nach Kurt Lewin geht man heute davon aus, dass der Prozess einer Organisationsentwicklung klassischerweise in vier Phasen abläuft.
In der Vorphase entsteht ein Veränderungsbedürfnis in der Organisation, entweder hervorgerufen durch äußere Einflüsse wie geänderte Kundenbedürfnisse oder Marktanteilsverluste, oder innere Ursachen, wie beispielsweise geänderte gesellschaftliche oder kulturelle Bedingungen, die sich auch in der betroffenen Organisation widerspiegeln. Wird ein solcher Handlungsbedarf erkannt, sollten bereits in dieser frühen Phase die davon Betroffenen erkannt und einbezogen werden.
Für die folgende Diagnosephase werden zunächst alle verfügbaren Daten über Organisationsstruktur, Betriebsklima, Arbeitsprozesse, Kommunikation und über das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern gesammelt. Die so erzielten Daten werden an alle Beteiligten zurückgemeldet (Feedback) und mit diesen diskutiert und analysiert. Daraus ergeben sich erste Ansätze zu Verbesserungen.
Daraus gewonnene Erkenntnisse für Änderungen werden in der Entwicklungsphase in Arbeitsgruppen gemeinsam mit allen betroffenen Mitarbeitern geplant und realisiert. Für diese Phase ist es entscheidend, sowohl Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen, um die Akzeptanz der Veränderungen abzusichern.
Die abschließende Stabilisierungsphase soll sicherstellen, dass das Verhalten der Beteiligten nicht wieder in die alten Muster zurückfällt. Dazu müssen die noch ungewohnten neuen Strukturen durch Trainings-Maßnahmen und Erfahrungsaustausch stabilisiert werden. Zum Schluss wird eine Erfolgskontrolle durchgeführt.
Strategische Organisationsentwicklung: Ziele
Für die strategische Umsetzung des Prozesses einer Organisationsentwicklung gibt es im Wesentlichen fünf Herangehensweisen:
Die Top-down-Strategie beginnt bei der obersten Führungsebene und wird sukzessive nach unten fortgesetzt. Der Vorteil dieser Strategie liegt darin, dass die Entwicklung wird durch das Top-Management unterstützt wird. Erfolgskritisch ist jedoch, eine eventuell fehlende Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeiten aufgefangen wird.
Die Keil-Strategie startet hingegen im mittleren Management und wird von dort sowohl nach oben als auch nach unten ausgedehnt. Der Vorteil: Das für Veränderungsprozesse wichtige mittlere Management hat sowohl Kenntnisse der betroffenen Bereiche und Mitarbeiter als auch wichtige Kontakte zum Top-Management und kann somit zum Motor der Entwicklung werden.
Die Punktuelle Strategie ("multiple-nucleus-strategy") verzichtet auf ein übergreifendes Gesamtkonzept und „zündet statt dessen mehrere kleine Feuer an". Diese Strategie ist nur zu empfehlen, wenn es sich um nur begrenzte Problemstellungen handelt, oder erst einmal dezentral die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung unter Beweis gestellt werden soll.
Bei der Sandwich-Strategie (bipolare Strategie) werden die strategischen Maßnahmen zur Organisationsentwicklung zeitgleich an der Spitze und der Basis gestartet. Der Nachteil: Oft fühlt sich das mittlere Management nicht eingebunden, übergangen oder überfordert.
Die Basis-upwards-Strategie (von unten nach oben) ist der fünfte und mühsamste Weg, der sich meist nur bei begrenzten Problemen an der Personalbasis lohnt. In der Praxis hat sich oft eine Kombination der genannten Strategien durchgesetzt.
Organisationsentwicklung: Abgrenzung zum Change Management
Zentrale Merkmale der Abgrenzung von Organisationsentwickung zur Technik des Change Managements sind Partizipation und Langfristigkeit. Zunehmend wird der Begriff Organisationsentwicklung auch von der Bezeichnung Change Management verdrängt. Change Management definiert sich längerfristig und behandelt eher allgemein bestimmte Veränderungsprozesse in strukturierten und überschaubaren Projekten. Es definiert nicht den Weg als Ziel, sondern richtet alle Maßnahmen auf das möglichst konkret erfassbare und von den Beteiligten wahrnehmbare Ergebnis aus und berücksichtigt dabei als wichtige Einflüsse aus dem Umfeld von Unternehmen auch die Märkte, politischen Akteure sowie die Gesellschaft.
Personal- und Organisationsentwicklung
Bei der Personalentwicklung, einem Untergebiet der Organisationsentwicklung, geht es um konkrete Themen wie Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, Mitarbeitergespräche, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Auslandseinsätze. Daneben werden mit Selbst- und Teamentwicklung und Widerständen in Veränderungsprozessen auch Themenfelder behandelt, die sowohl für die Personal- wie auch die Organisationsentwicklung relevant sind.
