PQ State of the Art: Steuerung der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung erlebt als Thema einen Boom. Die Empfehlungen für Praktiker fußen aber häufig eher auf Praxiserfahrungen als auf wissenschaftlichen Untersuchungen. In diesem Beitrag klären zwei Wissenschaftler unter anderem die Fragen, wie Beschäftigte auf Veränderungen reagieren und welche Evidenz für Phasenmodelle der Veränderung spricht.

Seit mehr als drei Jahrzehnten hat sich Organisationsentwicklung (OE) auch außerhalb eingeweihter wissenschaftlicher Zirkel als Konzeptgrundlage für praktisches "Change Management" etabliert. Aktuell forcieren hektische Entwicklungen auf den gesellschaftlichen, politischen und (welt-)wirtschaftlichen Bühnen und eine zunehmende Komplexität im Management von Organisationen die Dringlichkeit von Wandel und Entwicklung. Digitale Transformation, VUCA und Disruption sind omnipräsente Schlagworte auf HR-Konferenzen. Der aktuelle Büchermarkt ist – vor diesem Hintergrund nicht zufällig – voll von Werken zur OE. Das Thema boomt. Und neben Organisationsforschern und Arbeitspsychologen verarbeiten auch viele Organisationsberater ihre Praxiserfahrungen in Publikationen.

Organisationsentwicklung: Heterogenität der empirischen Fundierung

Viele kluge und sinnvolle Impulse sind in den vergangenen Jahren aus diesen Reflexionen von OE-Praktikern gekommen. Dazu gesellen sich Bücher, die das Handwerk des Veränderungsmanagements im Stil von Manualen beschreiben und sich als Anleitungsliteratur für Manager oder Berater verstehen. Das Spektrum reicht von wissenschaftlich-theoretischen Analysen ohne erkennbare Anwendungsrelevanz bis hin zu Praxishandbüchern mit wenig theoretischem Fundament. OE ist keine wissenschaftliche Grundlagendisziplin, wie etwa Astrophysik, sondern ein Konzept-Amalgam anwendungsorientierter sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse, dessen wesentliche Bedeutung erst im Spannungsfeld zwischen theoretischem Hintergrund und praktischer Anwendung zum Tragen kommt.

Diese Heterogenität der empirischen Fundierung ist nicht zufällig, sondern zeigt sich schon bei den Klassikern der Organisationsentwicklung (detaillierter: Gairing, 2017). Kurt Lewin verfolgte noch einen am kontrollierten Experiment orientierten Forschungsansatz. Die Ergebnisse erlauben somit kausale Aussagen zur Effektivität von Veränderungsinterventionen. Im Rahmen der Aktionsforschung war dies jedoch mit dem unmittelbaren Interesse an der Verbesserung der realen Beschäftigungsbedingungen verbunden, wodurch der Anspruch solider empirischer Forschung durch kontrollierte Bedingungen kaum erfüllt werden konnte.

Was sind evidenzbasierte Konzepte, was ist bloß Meinung?

John Paul Kotter (1995) begründete das einflussreiche Acht-Stufen-Change-Modell mit seiner umfangreichen Beratungserfahrung, die Interpretation der Erfolgsfaktoren bleibt somit letztlich subjektiv. Bei den zahlreichen Tools, die zur effektiven Veränderung vorgeschlagen werden, wird in der Regel gar nicht mehr der Versuch unternommen, eine substanzielle empirische Fundierung jenseits von Plausibilität und Anwendbarkeit herzustellen. Eric Barends und Kollegen (2014) unternehmen eine Sichtung und Bewertung der umfangreichen empirischen Studien zur Organisationsentwicklung. Von den insgesamt betrachteten 563 Einzelstudien finden sich nur elf kontrollierte Experimente (randomized control trials; RCT). Die Mehrzahl der Studien sind Fallstudien (263) und Querschnittsbefragungen (175) (Barends et al., 2014, S. 10). Für den Praktiker ergibt sich hier die Schwierigkeit, zwischen evidenzbasierten Konzepten und reiner Meinung zu unterscheiden. Für die Forschung folgt daraus, dass quantitative Metastudien weitgehend fehlen und die Synthese der Forschungsergebnisse eher auf qualitativen Reviews basiert.

Vor diesem Hintergrund wollen wir uns aus dem umfangreichen Themenfeld Organisationsentwicklung insbesondere folgenden Fragen zuwenden:

  1. Wie reagieren Beschäftigte auf Veränderungen? Ausgangspunkt ist hierbei die Veränderungs-/Reaktionskurve, die exemplarisch für vereinfachende und weit verbreitete Change-Theoreme und Tools stehen soll.
  2. Welche Evidenz spricht für Phasenmodelle der Veränderung wie zum Beispiel das Acht-Stufenmodell von Kotter? Hierbei konzentrieren wir uns insbesondere auf den aktuellen qualitativen Review von Jeroen Stouten und Kollegen (2018), die eine Synthese aus praxisorientierter Managementliteratur und belastbarer empirischer Forschung anstreben. Darauf aufbauend wenden wir uns abschließend
  3. den drei essenziellen OE-Merkmalen Partizipation, Vision und Kommunikation zu.

Reaktion Beschäftigter auf Veränderungen

Gibt es eine typische Reaktionskurve der Betroffenen in Veränderungsprojekten? In der Tat ergeben Längsschnittuntersuchungen von Onboarding-Prozessen, dass sich die Einstellungen im Zeitverlauf systematisch verändern. Allerdings zeigt sich empirisch kein für alle erfolgsrelevanten Einstellungen typischer Verlauf. Vielmehr ist der Kurvenverlauf spezifisch abhängig von der jeweils betrachteten abhängigen Variablen wie zum Beispiel Rollenklarheit oder Selbstwirksamkeit sowie der Ausgangssituation der Newcomer vor dem Stellenwechsel (Bauer et al., 2011). Bei einem Veränderungsprozess muss demnach bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen je nach individueller Arbeitssituation sowie Grad und Ausmaß der Betroffenheit von sehr unterschiedlichen Kurvenverläufen und letztlich von sich bezüglich der Zeitlichkeit vielfach überlagernden Reaktionskurven der verschiedenen Stakeholder ausgegangen werden.

Organisationsentwicklung: Umgang mit Widerständen zentrales Element

Der Umgang mit Widerständen gilt als eines der zentralen Elemente der OE. Im bekannten Lehrbuch von Dietmar Vahs (2012) werden einerseits grundlegende Personentypen des Wandels (unter anderem Visionäre, Opportunisten, Emigranten) unterschieden. Darüber hinaus wird der zeitliche Verlauf der Mitarbeiterreaktionen im Kontext eines Veränderungsprozesses aufgezeigt (Vahs, 2012, S. 368), wobei die "wahrgenommene persönliche Kompetenz" als unabhängige Variable im Zeitverlauf betrachtet wird. Auf der Basis dieser typischen Reaktionskurve werden dann entweder Handlungsempfehlungen vorgeschlagen oder aber der Kurvenverlauf wird als weitgehend stabil vorgestellt und es geht im Wesentlichen darum, möglichst schnell die einzelnen Phasen zu durchlaufen.

Jenseits der unmittelbaren Plausibilität bleibt unklar, auf welchem empirischen Fundament diese Kurvendarstellung beruht. Als Quelle dient häufig und auch bei Vahs eine Veröffentlichung von Richard K. Streich aus dem Jahr 1997. Streich verweist als empirische Basis für die Veränderungsphasen auf "Erkenntnisse und Ergebnisse einer europaweiten Leadership-Study eines weltweit operierenden Konzerns" (Streich, 1997, S. 241), die nicht näher spezifiziert oder ausgeführt wird. Eine Reaktionskurve, die insgesamt sieben Phasen unterscheidet, müsste auf einer Längsschnittuntersuchung basieren, bei der die Einstellung zur Veränderung an mindestens sieben unterschiedlichen Zeitpunkten gemessen wurde. Es ist eher unwahrscheinlich, dass die angeführte Studie dieses Qualitätsmerkmal erfüllt. Darüber hinaus liefert Streich (1997) weitere Einzelbeispiele für die Reaktionsphasen, wie zum Beispiel die Veränderung bei einem Stellenwechsel. Eine grundlegende Gesetzmäßigkeit des Ablaufs und der Chronologie eines Veränderungsprozesses – entsprechend einer "Change-Kurve" – kann damit nicht begründet werden.

Lassen sich dennoch typische Reaktionsmuster der Beschäftigten auf Veränderungen nachweisen und von welchen Faktoren hängen diese Reaktionen ab? Dieser Frage wird in einer qualitativen Synthese der vorliegenden empirischen Studien nachgegangen (Oreg et al., 2011), wobei die Autoren insbesondere die Bedeutung von Vertrauen und einer vertrauensbasierten Unternehmenskultur hervorheben. Darüber hinaus reagieren Beschäftigte unterschiedlich auf Veränderungen, wobei eine interne Kontrollüberzeugung ("internal locus of control"), die Selbstwirksamkeitsüberzeugung und eine generelle positive Grundhaltung ("positive affectivity") positiv auf die Veränderungsbereitschaft wirken. Die Autoren schließen daraus, dass die gezielte Auswahl von Change Agents und Multiplikatoren auf Basis dieser Eigenschaften den Veränderungsprozess fördert.

Evidenz zum Stufenmodell der Organisationsentwicklung

Ausgehend von Kurt Lewin wurden vielfältige Phasen- oder Stufenmodelle der Veränderung entwickelt. Deren Gemeinsamkeit ist die Annahme, dass nur ein strukturiertes Veränderungsmanagement entlang systematisch aufeinander aufbauender Prozessschritte zum gewünschten Erfolg führt. Die Vielzahl der am Markt befindlichen Modelle ist aktuell kaum noch zu überblicken, wobei sich jedoch die einzelnen Modelle gut ineinander überführen lassen (Al-Haddad/Kotnour, 2015). Vor diesem Hintergrund unternehmen Jeroen Stouten, Denise M. Rousseau und David De Cremer (2018) den Versuch, die empirische Evidenz zur Relevanz der einzelnen Phasen zu bewerten. Dabei bedienen sie sich einerseits der explizit auf Organisationsveränderungen ausgerichteten Literatur, greifen aber auch auf Analogieschlüsse aus anderen vergleichbaren Themengebieten zurück (zum Beispiel strategisches Management zur Kommunikation einer Vision).

Die wesentlichen Ergebnisse sind in Abbildung 1 dargestellt. In einer ersten Phase ist die Diagnose und Beschreibung des spezifischen Problems erfolgskritisch. Insbesondere das Phasenmodell nach Kotter (1995) ignoriert diesen Punkt und fokussiert auf die Vermittlung der Dringlichkeit einer Veränderung, wobei sich der positive Einfluss dieses Aspektes empirisch nicht validieren lässt. Beschäftigte, die einen Veränderungsprozess als planvoll und rational begründet ansehen, unterstützen die Veränderung eher. Insgesamt sehen die Autoren einerseits eine substanzielle Übereinstimmung zwischen praktischen Empfehlungen und empirischer Evidenz, andererseits aber auch zahlreiche bislang nicht systematisch untersuchte Empfehlungen. Insbesondere die Frage, welche negativen Konsequenzen aus dem Überspringen einzelner Phasen resultieren, ist bislang nicht hinlänglich untersucht.


Abb. aus PQ 02 2019
Relevanz der einzelnen Phasen in Kotters 8-Stufenmodell (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Stouten et al., 2018)

Partizipation, Vision und Kommunikation als zentrale Dimensionen

Als kritischer Erfolgsfaktor für ein gelingendes OE-Projekt wird in nahezu allen relevanten Change-Konzepten die Beteiligung der von der Änderung betroffenen Mitarbeiter genannt. Die Kernthese lautet: Nur wenn die betroffenen Mitarbeiter in einer sinnvollen Form an der Gestaltung der Veränderung beteiligt werden, füllen sie auch die Ergebnisse der Veränderung angemessen und im besten Fall engagiert mit Leben. Eine besondere sozialpsychologische Dynamik beleuchtet das Modell des sog. "Not Invented Here"-Syndrom (NIH). NIH bezeichnet die reflexhafte Ablehnung von Ideen, Innovationen und Maßnahmen, die von außen an soziale Systeme (Individuen, Gruppen und Organisationen) herangetragen werden.

Dieser psychologische Mechanismus, zum ersten Mal von Ralph Katz und Thomas Allen (1982) beschrieben, ist in Veränderungsprozessen von wesentlicher Bedeutung und wird unter anderem auch immer wieder als Begründung der Notwendigkeit, Betroffene aktiv in den Wandelprozess einzubeziehen, genannt. Die Evidenz dieser sozialen Dynamik wurde durch etliche empirische Studien belegt (zum Beispiel Antons et al., 2017). Dass Partizipation insbesondere auch die Tendenz zu Reaktanz und Widerständen gegen Veränderung signifikant verringert und dadurch das Commitment der Mitarbeiter mit den Zielen des Veränderungsprojekts stärkt, zeigen weitere empirische Untersuchungen (Lines, 2004; Wagner, 2014). Die Erkenntnisse dieser Studien zeigen damit deutlich, dass die Nichtbeteiligung von Betroffenen oder gar eine "technokratische" Exekution externer Erkenntnisse im Rahmen von Wandelprozessen zu Akzeptanzproblemen von Entscheidungen führen können. 

Ein weiteres zentrales Theorem in der Dynamik von organisationalem Wandel ist das Phänomen einer geteilten Vision. Shared Vision beschreibt ein gemeinsam getragenes emotional attraktives Zukunftsbild der Organisation, das in der Lage ist, viele Menschen zu motivieren und ein gemeinsames Ziel klar vor Augen zu führen. Obwohl das Thema Vision seit vielen Jahren zum Kanon aller bedeutenden Managementlehrbücher gehört, haben nur wenige Forschungsstudien empirisch die Auswirkungen einer gemeinsamen Vision auf Organisationswandel untersucht. Vor allem Richard Boyatzis, Professor für Organizational Behavior an der Case Western Reserve University, hat die empirische Evidenz von gemeinsamen Visionen über Jahrzehnte erforscht. In zahlreichen Untersuchungen weisen er und seine Kollegen nach, dass eine gemeinsame Vision in einem organisatorischen Kontext in der Lage ist, das En­gagement und die Energien der Beteiligten deutlich positiv zu beeinflussen (zum Beispiel Jack et al., 2013). Zudem beleuchten aktuelle Studien die Bedeutung der emotionalen Intensität einer solchen gemeinsamen Vision als starken Antrieb zur Erreichung von Unternehmenszielen im Rahmen eines Change-Prozesses (Boyatzis et al., 2015). 

Der Kommunikation kommt bei Veränderungsprozessen in Unternehmen eine besondere Rolle zu. Sie gilt als ein Erfolgsfaktor des Change Managements, der dazu beiträgt, einen nachhaltigen Wandel zu ermöglichen. Zugespitzt formuliert Bruhn: "Jede Veränderungsstrategie ist so gut wie das Konzept zu ihrer Kommunikation." (Bruhn, 1995, S. 52). Change Communication zielt demnach auf die Steigerung von Akzeptanz, Motivation und Produktivität ab. Während die Bedeutung der verbalen Kommunikation der Führungskräfte für die erfolgreiche Umsetzung organisatorischer Änderungen oft betont wird, sind Belege hinsichtlich der tatsächlichen Dimensionen der Veränderungskommunikation und der Reaktion der betroffenen Mitarbeiter rar. Auch hier liefern einige aktuelle Studien wichtige Einblicke in die Mechanismen der Veränderungskommunikation und belegen empirisch deren Bedeutung (Helpap/ Schinnenburg, 2018).

Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen


  • Die empirische Literatur zur Organisationsentwicklung ist umfangreich, basiert aber selten auf einer kontrollierten Methodik. Zusammenfassungen liegen deshalb als qualitative Reviews und nicht als quantitative Metaanalysen vor.
  • Die bekannte Reaktionskurve ist – wie viele andere populäre Change-Tools – empirisch nicht belegt und sollte in der betrieblichen Praxis nicht ohne eigenständige kritische Bewertung der Risiken eingesetzt werden.  
  • Die Vermittlung der Veränderungsdringlichkeit als erster Schritt in einem Veränderungsprozess ist kritisch zu sehen. Zuvor sollte die Veränderungsnotwendigkeit unbedingt durch eine umfassende rationale Diagnose geprüft werden.
  • Der Nutzen von Mitarbeiterbeteiligung, einer gemeinsamen Vision sowie einer transparenten und offenen Change-Kommunikation als Kernelemente von Organisationsentwicklung ist empirisch untersucht. Diese Change-Elemente können als kritische Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Veränderungsprojekten betrachtet werden. 
  • Phasenmodelle organisationaler Veränderungen sind insgesamt weitgehend durch empirische Evidenz gestützt. Ein systematisches projekt- und phasenbasiertes Change Management, das Partizipation, Vision und Kommunikation professionell integriert, scheint – auch auf Basis empirischer Evidenz – zielführend zu sein.


Literaturverzeichnis:

Al-Haddad, S./Kotnour, T. (2015): Integrating the organizational change literature: a model for successful change. Journal of Organizational Change Management, 28(2), S. 234-262.

Antons, D./Declerck, M./Diener, K./Koch, I./Piller, F. T. (2017): Assessing the not-invented-here syndrome: Development and validation of implicit and explicit measurements. Journal of Organizational Behavior, 38(8), S. 1227-1245.

Barends, E./Janssen, B./ten Have, W./ten Have, S. (2014): Effects of change interventions: What kind of evidence do we really have?. The Journal of Applied Behavioral Science, 50(1), S. 5-27.

Bauer, T. N./Erdogan, B. (2011): Organizational Socialization: The Effective Onboarding of New Employees. In: Zedeck, S. (Hg.): APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol 3: Maintaining, Expanding, and Contracting the Organization, Washington: American Psychological Association, S. 51–64.

Boyatzis, R. E./Rochford, K./Taylor, S. N. (2015): The role of the positive emotional attractor in vision and shared vision. Toward effective leadership, relationships, and engagement. Frontiers in Psychology 6, article 670. 

Bruhn, M. (1995): Integrierte Unternehmenskommunikation: Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Gairing, F. (2017): Organisationsentwicklung. Geschichte – Konzepte – Praxis. Stuttgart: Kohlhammer.

Helpap, S./Schinnenburg, H. (2018): What Really Matters to Change Recipients – Dimensions of Supervisors’ Change Communication. Asia-Pacific Journal of Management Research and Innovation 13(3&4): S. 81-88.

Jack A./Boyatzis R. E./Khawaja M./Passarelli A. M./Leckie R. (2013): Visioning in the brain: an fMRI study of inspirational coaching and mentoring. Social Neuro­science, 8(4), S. 369-384 

Katz, R./Allen, T. (1982): Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a look at the performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups. 1982, R&D Management 12(1), S. 7-19.

Kotter, J. P. (1995): Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review Reprint.

Lines, R. (2004): Influence of participation in strategic change. Resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management 4(3), S.193–215.

Oreg, S./Vakola, M./Armenakis, A. (2011): Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), S. 461-524.

Stouten, J./Rousseau, D. M./De Cremer, D. (2018): Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals, 12(2), S. 752-788. 

Streich, R. K. (1997): Veränderungsprozeßmanagement. In: Reiß, M. et al. (Hrsg.): Change-Management. S. 237-254. 

Vahs, D. (2012): Organisation. Wiesbaden: Schäffer-Poeschel.

Wagner, A.-S. (2014): Das Modell moderner Organisationsentwicklung. Theoriegeleitete Strukturgleichungsmodellierung ausgewählter Modellbestandteile. Wiesbaden: Springer Gabler.


Dieser Beitrag ist erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 2/2019. Die gesamte Ausgabe zu Strategischem Personalmanagement können Sie hier als PDF herunterladen.