PERSONALquarterly

Laut aktuellen Schlagzeilen inszenieren sich viele Beschäftigte als fleißig, auch wenn sie es nicht sind. Wie entsteht „Fake Productivity“ und welche Rahmenbedingungen verstärken dieses Verhalten?

In dieser Folge "State of the Art" geht es um die Frage, welche Auswirkungen Arbeitsplatzunsicherheit auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen und insbesondere auf die Leistung der Beschäftigten hat und wie Arbeitsplatzsicherheit auf die Arbeitgeberattraktivität wirkt.

Der Beitrag untersucht Haltungen und Kompetenzen zu HR-Analytics im HRM und fragt, wie sich eine datengestützte Arbeits- und Entscheidungspraxis fördern lässt, die Daten-Insights und professionelles Urteil verbindet. Praktische Implikationen: Wirksame HRA-Praxis entsteht dort, wo rollenspezifische Data Literacy, arbeitsnahe Formate, vermittelnde Rollen, nutzbare Analyseprodukte und verbindliche Governance-Daten im HR-Alltag verständlich und entscheidungsrelevant machen. 

Liebermann und Frei untersuchen, inwiefern agile Arbeitsweisen mit der Befriedigung psychologischer Grundbedürfnisse zusammenhängen und welche Mechanismen sowie Kontextbedingungen dabei eine Rolle spielen. Der Beitrag zeigt, welche individuellen und organisationalen Voraussetzungen nötig sind, damit Ressourcen gefördert, Anforderungen bewältigt werden und so agile Arbeit motivierend wirkt.

Durch den demografischen Wandel gehen Arbeitsstunden verloren. Es stellt sich die Frage, welchen Beitrag Unternehmen trotz widriger Wirtschaftslage leisten können, um das gesamtwirtschaftliche Arbeitsvolumen zu stabilisieren. Der Beitrag von Oliver Stettes vom Institut der deutschen Wirtschaft gibt Personalverantwortlichen Anhaltspunkte, unter welchen betrieblichen Voraussetzungen Beschäftigte bereit wären, ihre vertraglichen Arbeits­zeiten und ihre Lebensarbeitszeit auszuweiten. Daraus entstehen Handlungsoptionen unabhängig von den politischen Rahmenbedingungen.

Carolina Opitz und Florian Kunze zeigen in ihrer repräsentative Studie, wie Alter die Einstellungen gegenüber KI beeinflusst und welche organisationalen Rahmenbedingungen altersbedingte Unterschiede abmildern. Daraus ergeben sich praktische Implikationen: Personalverantwortliche sollten die KI-Transformation als demografische und organisationale Gestaltungsaufgabe verstehen und durch Trainings, klare Regeln und kompetente Führung altersübergreifende KI-Akzeptanz fördern.

Katharina Wrohlich vom DIW Berlin und der Universität Potsdam analysiert den Gender Pay Gap und zeigt, dass die Lohnlücke von 16 Prozent (unbereinigt) stark nach Region, Branche und Alter variiert. Beleuchtet werden regionale, sektorale sowie alters- und bildungsbezogene Unterschiede. Auf Basis von Daten des Statistischen Bundesamtes und empirischer Forschung wird die ungleiche Aufteilung der unbezahlten Sorgearbeit zwischen Frauen und Männern sowie der damit einhergehende hohe Anteil der teilzeitbeschäftigten Frauen als wesentliche Ursache des starken Anstiegs der Gender Pay Gaps für Beschäftigte ab 30 Jahren identifiziert.

Jürgen Deller, einer der profiliertesten deutschen Forscher zum Altersmanagement, räumt mit einem häufigen Missverständnis auf: Demografiemanagement ist kein Seniorenprogramm, sondern eine altersinklusive Aufgabe, die mit dem ersten Arbeitstag beginnt.

Der demografische Wandel wird in der betrieblichen Praxis zu oft verdrängt. Solange der Handlungsdruck fehlt, bleibt das Thema strategisch unterpriorisiert. Dieses Schwerpunktheft tritt dem entgegen und versammelt fünf Beiträge, die zeigen, wie weitreichend die Konsequenzen des demografischen Wandels für HR-Verantwortliche bereits heute sind.

Der demografische Wandel führt dazu, dass die Zahl der Eigentümer von Unternehmen, die sich altersbedingt zurückziehen, seit knapp 20 Jahren stetig steigt. Daher stehen immer mehr Familienunternehmen vor der Nachfolgerfrage und den damit verbundenen (personalpolitischen) Aufgaben. Die Nachfolgeregelung braucht aber ein anderes personalpolitisches Instrumentarium als die Nachfolgeplanung von Führungspositionen. 

Der Schwerpunkt dieser Ausgabe beschäftigt sich mit dem Thema Demografie und zeigt, wie weitreichend die Konsequenzen des demografischen Wandels für HR-Verantwortliche sind und wie sich diese Gestaltungsaufgabe für HR angehen lässt.

Immer wieder berichten Medien darüber, dass in hohen Führungspositionen der Anteil an Personen mit psychopathischen Eigenschaften überdurchschnittlich hoch ist. Was an dem Mythos dran ist und welche Auswirkungen das auf die Mitarbeitenden hat.

Der Beitrag bietet eine Analyse der Konstanzer Homeoffice-Studie (2020–2025) unter der Forschungsfrage: Wie hat sich hybrides Arbeiten in Deutschland seit der Pandemie entwickelt, wie unterscheiden sich die Präferenzen von Mitarbeitenden mit und ohne Führungsverantwortung und warum fordern viele Führungskräfte trotz stabiler Home­office-Produktivität mehr Büropräsenz?

Zugewanderte und ihre Kinder haben ungleiche Chancen im Bildungssystem und infolgedessen auf dem Arbeitsmarkt. Die vorgestellte Studie schafft Bewusstsein für die Entstehung von (fehlenden) Bildungsabschlüssen und verweist auf Kooperations- und Unterstützungsprogramme als Möglichkeit, Potenziale zu nutzen.

An der Universität Konstanz haben sich Anna Apostolidou, Sophie Moser und Prof. Dr. Florian Kunze die Frage gestellt: Zeigen migrantische Auszubildende mehr Fehlzeiten oder geringeres Engagement als Kolleginnen und Kollegen ohne Migrationshintergrund? Und welche betrieblichen Bedingungen wirken unterstützend?

Der Beitrag geht der Frage nach, wie individuelle und organisationale Faktoren - in Ergänzung zu politischen Maßnahmen - internationalen Arbeitskräften den Zugang zum Arbeitsmarkt erleichtern können. Und tatsächlich kann, wer internationale Fachkräfte langfristig gewinnen und binden möchte, über administrative Maßnahmen hinaus die Mobilitätsbereitschaft, die Beschäftigungsfähigkeit und die „Einbettung“ internationaler Arbeitskräfte fördern. 

Der demografische Wandel, der Fachkräftemangel in zahlreichen Branchen und der internationale Wettbewerb um Talente erfordern ein strategisches Umdenken in der Personalplanung. Trotz des derzeitigen Personalabbaus in einzelnen Branchen bestehen in verschiedenen Bereichen und Tätigkeitsfeldern weiterhin große Personalbedarfe und Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und der Gesellschaft langfristig zu sichern, stellt Migration einen zentralen Hebel dar. Simone Kauffeld und Katja Wehrle steigen im Interview mit Aida Hajro und Annekatrin Hoppe in zentrale Fragestellungen ein.  

Der Beitrag gibt einen Überblick zu verschiedenen theoretischen Ansätzen zur Erklärung individueller und organisationaler Leistung. Es ergibt sich ein Mosaik einzelner Bausteine, die zusammen zur Erklärung von Leistung beitragen. 

Welche Herausforderungen bestehen im Entwicklungsprozess von Auszubildenden mit Fluchterfahrung und wie kann das Personalmanagement ihnen praktisch begegnen? Dieser Forschungsfrage gehen Renate Ortlieb und Elena Ressi mit einer qualitativen Langzeit-Fallstudie in einer Supermarktkette auf Basis von 42 Interviews und dokumentarischem Material nach. 

Migration ist ein strategisch relevantes Thema für jede Personalabteilung, die die Zukunft ihres Unternehmens gestalten und sichern möchte. Für Personalverantwortliche bedeutet das, Mitarbeitende mit Migrations- und Fluchthintergrund für die Organisation zu gewinnen, zu integrieren und langfristig zu binden. Der Schwerpunkt dieser Ausgabe widmet sich diesem Thema.

Proaktivität gilt als zentrale Ressource für den Erfolg von Individuen und Organisationen. Dynamische Märkte, Transformation und demografischer Wandel erfordern eigeninitiatives Handeln. Beschäftigte, die Probleme antizipieren und ihr Arbeitsumfeld aktiv gestalten, tragen zu Innovation und Wettbewerbsfähigkeit bei und sichern auch ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit. Studien belegen, dass Proaktivität am Arbeitsplatz nicht nur mit mehr Leistung und Lernen einhergehen, sondern auch Stress entgegenwirken kann, – vorausgesetzt, es wird von Führung und Organisation unterstützt.  

Maria Tims hat einen Lehrstuhl für die Zukunft der Arbeitsgestaltung an der Vrije Universiteit Amsterdam, School of Business and Economics. In ihrer Forschung und Lehre konzentriert sie sich auf die Auswirkungen der (Neu-)Gestaltung von Arbeit auf Organisationsebene (selbstorganisierende Teams) und der Neugestaltung von Arbeit auf individueller Ebene (Job Crafting) auf das Wohlbefinden und die Leistung des Einzelnen, des Teams und der Organisation.

Die Forschungsfrage des Beitrags lautet, wie sich die Nutzung agiler Arbeitspraktiken auf das Autonomieempfinden und proaktive Verhalten in Teams auswirkt. Die praktische Implikationen: Um proaktives Verhalten zu begünstigen, müssen Teams den Balanceakt zwischen Autonomie und Kontrolle meistern. Iterative Zielzyklen befördern Autonomieempfinden und Proaktivität; häufige iterative Koordinationsmeetings können allerdings sowohl Autonomieempfinden als auch Proaktivität einschränken.

Wie beeinflussen sich proaktives umweltfreundliches Verhalten von Mitarbeitenden und „grüne“ Arbeitsmerkmale wechselseitig über die Zeit, fragen die Autoren Maie Stein, Clara Kühner, Ian Katz und Hannes Zacher. 

Menschen mit ASS oder ADHS begegnen Hindernissen in den Bereichen Rekrutierung und Selektion, Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur sowie Lernen und Entwicklung. Welche Lösungen können Barrieren abbauen? Dem gehen Sebastian Gail und Katrin Böttcher.  

Der Begriff Onboarding bezeichnet die Einarbeitung und Integration von neuen Mitarbeitern und umfasst alle Maßnahmen, die die Integration fördern. Der Beitrag beantwortet, welche empirische Evidenz es für die Wirksamkeit verschiedener Onboarding-Maßnahmen gibt, welche Maßnahmen des Onboardings wirksam sind und wie Unternehmen den Erfolg von Onboarding-Maßnahmen messen können.

Die Forschungsfrage des Autorenteams lautet: Warum und wann weichen Beschäftigte unentdeckt von Standard­prozessen ab? Auf Basis einer Befragung mit 150 Beschäftigten werden Faktorenbündel beziehungsweise Kausalpfade ermittelt, die das Auftreten von Workarounds erklären. Da Workarounds häufig dann entstehen, wenn engagierte und kompetente Beschäftigte die Unternehmenskultur als innovationshemmend wahrnehmen, sollten Unternehmen sich in die Lage versetzen, Workarounds systematisch zu erkennen und aktiv zu steuern.

Die Autoren gehen der Frage nach, welche Rolle proaktives Arbeitsverhalten für die nachhaltige Beschäftigung verschiedener Altersgruppen und Menschen mit Behinderung spielt, und zwar mittels zwei multimethodische Studien mit qualitativen sowie quantitativen längsschnittlichen Daten von insgesamt 3.654 Beschäftigten in Deutschland und der Schweiz. 

Wie beeinflusst die Entscheidungsebene und damit die Möglichkeit, selbstbestimmt und proaktiv über mobiles Arbeiten zu entscheiden, die Gesundheit und Leistung von Beschäftigten? Welche Unterschiede zeigen sich zwischen individueller, teambasierter, führungskraftgesteuerter und organisationaler Entscheidungsfindung? Diese Forschungsfragen klärt der Beitrag von Dr. Kilian Hampel und Prof. Dr. Florian Kunze von der Uni Konstanz.

Was wenn proaktives Handeln dazu führt, dass Beschäftigte am Ende des Arbeitstags mental erschöpfter sind? Und wie sollten Führungskräfte damit umgehen? Das klärt der Beitrag von Doris Fay, Mouna El Mansouri und Karoline Strauss.

Was sind die Potenziale, Risiken, Trends und Herausforderungen von Künstlicher Intelligenz (KI) im Personalbereich? Ein Vortrag von Marius Wehner im Rahmen des Arbeitskreises Personal und Arbeit der Schmalenbachgesellschaft in Düsseldorf beantwortet die praktischen Implikationen dieser Frage.

Wie verändern Digitalisierung und Künstliche Intelligenz das Personalmanagement und seine Gestaltung? Das ist die Forschungsfrage von Schmoll und Kollegen. Die Methodik: Eine konzeptionelle Analyse direkter und indirekter Effekte digitaler Technologien auf das Personalmanagement und zentrale HR-Praktiken. Der Beitrag bietet einen integrativen Bezugsrahmen zur strategischen Ausrichtung von HR im digitalen Wandel und zeigt Handlungsfelder für eine kompetenzorientierte, transparente und faire Gestaltung digitaler HR-Prozesse auf.

Die Autoren gehen der Frage nach, wie eine KI-Governance ausgestaltet werden kann, um die verantwortungsbewusste KI-Nutzung gegenüber der Belegschaft zu zeigen. Die Ergebnisse resultieren aus einer Literaturauswertung und einer durch das Kompetenzzentrum Humaine begleiteten Unternehmensfallstudie bei einer VW-Tochter. Der Beitrag gibt Orientierung für die Entwicklung einer unternehmenseigenen KI-Governance und beantwortet, auf welche Kriterien sich eine KI-Governance beziehen kann und wie man Weichenstellungen in der Technik-, Organisations- und Personalentwicklung so aufeinander beziehen kann, dass das Vertrauen der Belegschaft gestärkt wird. Eine partizipative Implementierungsbegleitung hat hierbei wesentlichen Einfluss. 

In der Rubrik "Neue Forschung" wird die Frage gestellt: Wie interpretieren und operationalisieren Next Gens New Work und wie entwickeln sie das Konzept weiter? Und welche Implikationen ergeben sich daraus für die strategische Entwicklung des Personalmanagements? Die Antwort lautet: Familienunternehmen kombinieren gezielt New-Work-Maßnahmen mit traditionellen Werten. Entscheidend ist, dass das strategische Personalmanagement Eigenverantwortung, flexible Arbeitsformen und den Aufbau von zukunftsrelevanten Kompetenzen fördert.

Die Forschungsfrage lautet: Wie können Organisationen ihre Website, Arbeitgeberbewertungs­plattformen und Machine Learning im Rekrutierungsprozess nutzen? Mittels Online-Fragebogen wurden Daten von 1.050 Nutzerinnen und Nutzern von  Arbeitgeberbewertungsplattformen erhoben. Die Autoren nennen folgende praktische Implikationen: Die von potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern oft genutzte Website kann zielgruppenspezifische Informationen zu branchenrelevanten Karriere­erfolgsdimensionen liefern. Organisationen sollten auf kritische Kommentare antworten und bei der Nutzung von Machine Learning nur einzelne Schritte in der Rekrutierung automatisieren.

Wann ist eine Kollaboration von Mitarbeitenden und KI angesichts der relevanten aufgabenbezogenen Fähigkeiten hilfreich, fragen die Autorinnen Marion Büttgen und Irini Tsaga. Ihr Ergebnis lautet: Unternehmen sollten KI gezielt einsetzen, sodass Mitarbeitende in ihren Fähigkeiten gestärkt werden. Das HRM sollte kontinuierlich bewerten, wie neue KI-Technologien und -Tools relevante Hard und Soft Skills auf operativer und Managementebene sinnvoll ergänzen können.

Im PQ-Interview mit Hanning Kruse, dem Leiter der Abteilung „People & Culture Services Cross-Initiatives“ bei der SAP SE, erhalten Sie konkrete Einblicke, wie SAP die Transformation und die Zukunft der Arbeit aktiv gestaltet, so zum Beispiel über den Einsatz Künstlicher Intelligenz, Kompetenzanforderungen an die Mitarbeitenden und die Gestaltung zukünftiger Arbeitswelten.

Künstliche Intelligenz kann im Personalmanagement eine fundamentale Neuausrichtung der Rollen von Personalern und ihrer Strategien bedeuten. Der Beitrag konzentriert sich auf die Frage, ob Mensch-KI-Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt. Kontextfaktoren spielen dabei eine große Rolle, weshalb auch die Themen Vertrauen in KI und Präferenzen für KI angesprochen werden. 

KI und Digitalisierung beeinflussen bereits heute maßgeblich, wie Talente gewonnen, entwickelt und gebunden werden und wie Arbeit allgemein organisiert wird. In diesem Heft finden Sie Beiträge von Autoren, die sich im Rahmen des Arbeitskreises „Personal und Arbeit“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. mit diesem Themenfeld beschäftigt haben.  

Kreativität zählt zu den sogenannten "Future Skills". Der Beitrag beschäftigt sich mit drei Einflussfaktoren, die für die betriebliche Personalarbeit besonders relevant erscheinen: Trainingsmaßnahmen, Führung und Unternehmenskultur.

Welchen Einfluss haben Führungskräfte, um das agile Mindset von Mitarbeitenden zu fördern? Und welches Strukturen nehmen Mitarbeitende für die Entwicklung ihres agilen Mindsets als unterstützend wahr? Eine wissenschaftliche Studie basierend auf Interviews mit Mitarbeitenden im agilen Umfeld bietet Handlungsempfehlungen für Führungskräfte.

Mitarbeitergewinnung und -bindung sind Kernthemen für Unternehmen. Dabei sollten Organisationen eine Vorstellung haben, welche Wachstumsbedürfnissen ihre Mitarbeiter haben und wie es um ihre "Mindsets" steht. Diese Bedürfnisse und Einstellungen können auch das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation beeinflussen, also zum Beispiel wie Ziele gewählt und Entwicklungsmöglichkeiten genutzt werden.

Der Begriff der Emotionalen Intelligenz erlangte in den 1990er Jahren Popularität. Inzwischen liegen empirische Studien und mehrere metaanalytische Aggregationen vor. So wird eine seriöse Beurteilung des Konzepts und dessen Bedeutung für die Personalpraxis möglich. Der Beitrag beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Was ist Emotionale Intelligenz und wie lässt sie sich wissenschaftlich messen? Und wie groß ist der Zusammenhang zwischen Emotionaler Intelligenz und personalwirtschaftlichen Erfolgsgrößen? 

Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich durch die Flipped-Classroom-Methode für Corporate Trainings? Ein Pilotprojekt in einem Medizintechnikunternehmen liefert Antworten.

Wie valide sind verschiedene Verfahren zur ­Personalauswahl? Und wie gut sind digitale Verfahren und KI-basierte ­Auswertungen? Die Autoren Prof. Dr. Torsten Biemann, Christoph Vogel und Prof. Dr. Heiko Weckmüller widmen sich in ihrem Beitrag schwerpunktmäßig diesen beiden Themen und gehen dabei auch auf die neue Diskussion zur Schätzung der prädiktiven Validität ein.

Die Debatte "Büropräsenz oder Home­office" reißt nicht ab. In diesem Beitrag geht es insbesondere um die Frage, wie sich Homeoffice auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen auswirkt und welche positiven wie negativen Effekte es zu beachten gibt.

Unternehmen geben viel Geld für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Was können Unternehmen auf der anderen Seite tun, um den Erfolg ihrer Investition in Weiterbildung sicherzustellen?

Häufig werden die Unterschiede zwischen den Generationen herausgearbeitet, eine wissenschaftliche Basis zu größeren Unterschieden der Werte und Einstellungen zwischen den Generationen gibt es allerdings nicht. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit einem verwandten Aspekt: der Generativität, also dem Motiv älterer Beschäftigter, jüngeren Kolleginnen und Kollegen etwas Positives zu hinterlassen.

Die Veranstaltungsreihe "Data Date" von PERSONALquarterly und Personalmagazin geht am 10. Januar 2024 in die letzte Runde. Dann dreht sich bei Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Lehrstuhl International Business an der Universität Paderborn und Herausgeber der Zeitschrift PERSONALquarterly, alles um die Frage: Was kann HR von Startups lernen? 

Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel rücken ältere Beschäftigte in den Fokus. Was ist dran an Vorstellungen wie "Ältere Mitarbeitende haben viel Erfahrung, sind aber weniger leistungsfähig"? Oder: je jünger, desto innovationsfreundlicher? Der Beitrag fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu den Effekten von Alter, Berufserfahrung und Betriebszugehörigkeit auf die individuelle Leistung von Mitarbeitenden zusammen.

Klassische Arbeitsmodelle stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Flexibilität und Veränderungsfähigkeit gehören zu den Erfolgsfaktoren. So bedarf es einer grundlegenden Neudefinition unserer Arbeitskultur, welche die bisherigen Modelle hinterfragt und den Weg für Neues ebnet. Der Schwerpunkt dieser Ausgabe widmet sich dem New-Work-Trend und beschäftigt sich aktuellen Entwicklungen, Herausforderungen und Chancen.

Professor Michael Müller-Camen von der WU Wien gehört zu den weltweit führenden Forschern im Bereich nachhaltiges Personalmanagement und Green HRM. Im Interview für die Zeitschrift PERSONALquarterly berichtet er auch über seine Untersuchungen zum Beitrag von Personalmanagement zum Gemeinwohl.