PQ State of the Art: Digitalisiertes Zusammenarbeiten

Die optimale Gestaltung virtueller und digitalisierter Zusammenarbeit hat in den vergangenen Monaten massiv an Bedeutung gewonnen. Der Beitrag greift die Forschung zu virtuellen Teams auf und gibt Handlungsempfehlungen für HR.

"Kann mich jemand hören?", ist pandemiebedingt zur Eingangsfrage vieler Online-Meetings geworden. Zwar war durch die fortschreitende Digitalisierung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen in Organisationen die Verbreitung virtueller Zusammenarbeit in Teams in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen, sie hat aber aufgrund der aktuellen Entwicklungen der Coronapandemie in den meisten Unternehmen einen rasanten, aber wenig gut vorbereiteten Sprung gemacht.

Selbst für Organisationen oder Branchen, in denen Homeoffice und Digitalisierung bisher eine geringe Rolle spielten, stellt sich demnach nicht mehr die Frage, wann oder zu welchem Anlass virtuelle Zusammenarbeit vorzuziehen ist, sondern nur, wie diese schnell umgesetzt werden kann. Die optimale Gestaltung virtueller und digitalisierter Zusammenarbeit hat entsprechend massiv an Bedeutung gewonnen. Daher möchten wir in diesem Beitrag die Forschung zu virtuellen Teams aufgreifen und Handlungsempfehlungen für HR ableiten.

Auswirkungen und Erfolgsfaktoren virtueller Zusammenarbeit

Ein relevanter Unterschied virtueller Teams im Vergleich zu traditionellen "Face-to-Face"-Teams sind veränderte und anonymer werdende Kommunikationsprozesse, die in virtuellen Teams nicht oder nur begrenzt in persönlichen Treffen stattfinden können. Kommunikation wird durch technikbasierte, zumeist computervermittelte Formen der Kommunikation ergänzt oder sogar vollständig ersetzt. Ein früherer State-of-the-Art-Beitrag in PERSONALquarterly ging bereits auf die erfolgreiche Zusammenarbeit in Teams ein (Biemann/ Weckmüller, 2012; zur entsprechenden Ausgabe gelangen Sie hier), weswegen wir in diesem Beitrag unseren Fokus auf Auswirkungen und Erfolgsfaktoren virtueller Zusammenarbeit legen.

Den Rahmen für unsere Analysen bildet ein Modell von Marlow, Lacerenza und Salas (2017) zur Kommunikation in virtuellen Teams (vgl. Abbildung 1). Wir gehen auf einzelne Aspekte dieses Modells ein und leiten darauf aufbauend Handlungsempfehlungen ab, wie HR die veränderten Rahmenbedingungen in virtuellen Teams bestmöglich umsetzen kann. Für eine einfache und übersichtliche Darstellung kontrastieren wir hierbei rein virtuelle Teams und traditionelle Face-to-Face-Teams mit häufigen physischen Treffen. In der betrieblichen Praxis variiert der Grad der Virtualisierung zwischen diesen beiden Extremen, da die meisten organisationalen Teams weder rein virtuell noch rein physisch zusammenarbeiten. Trotzdem hilft ein Blick auf diese beiden Extremgruppen, um relevante Gestaltungsparameter zu identifizieren, anhand derer ein virtuelles Team erfolgreich gestaltet werden kann. Da es zu spezifischen HR-Aspekten virtueller Teams bisher in Teilbereichen eine noch überschaubare Anzahl empirischer Studien gibt, wird im Folgenden für einige Gestaltungselemente unseres Rahmens auf Meta-Analysen zurückgegriffen.

Kommunikation in virtuellen Teams
Kommunikation in virtuellen Teams

Wir beleuchten im Folgenden zunächst Informationsaustausch und Vertrauen in virtuellen Teams, da beides von der Virtualität beeinflusst wird und zentrale Erfolgsfaktoren für den Teamerfolg sind. Anschließend betrachten wir verschiedene Aufgaben, die sich eher für virtuelle oder eher für traditionelle Teams anbieten, und geben dann Handlungsempfehlungen für virtuelle Projektteams.

Informationsaustausch in virtuellen Teams

Das zentrale definierende Merkmal virtueller Teams ist deren Möglichkeit zur digitalisierten und zumeist internet­basierten Kommunikation, da diese Teams mit weniger bis gar keiner persönlichen Interaktion auskommen müssen. Es resultieren besonders bei textbasierter Kommunikation (zum Beispiel per E-Mail) eingeschränkte Kommunikationskanäle – beispielsweise werden nonverbale oder informelle Kommunikationsinhalte stark reduziert, da sich Online-Meetings in Organisationen zumeist durch einen hohen Grad an Aufgaben- oder Projekt­orientierung auszeichnen. Diese sogenannte Kanalreduktion hat einen eher negativen Einfluss auf den Informationsaustausch in Teams, was Mesmer-Magnus, DeChurch, Jimenez-Rodriguez, Wildman und Shuffler (2011) in einer Metaanalyse zeigen. So ist in virtuellen Teams die Bereitschaft zum offenen und nicht strategischen Informationsaustausch (der zum Beispiel durch das bewusste Zurückhalten von Informationen gekennzeichnet ist) etwas geringer als in traditionellen Teams (korrigierter Korrelationskoeffizient rc = 0,22) – gleichzeitig ist aber diese Offenheit eine wichtigere Voraussetzung für den Teamerfolg als in traditionellen Teams.

Im Gegensatz dazu ist das Teilen besonderer Informationen ("unique information") für den Erfolg traditioneller Teams von größerer Bedeutung als für virtuelle Teams. Die Autoren erklären diesen Befund damit, dass durch einen offenen Informationsaustausch Vertrauen und Zusammenhalt erzeugt werden, die gerade in virtuellen Teams schwer zu bilden sind. Für die Personalpraxis bedeuten diese Ergebnisse, dass gerade in virtuellen Teams ein offener Informationsaustausch gefördert werden sollte, um Vertrauen aufzubauen und Zusammenhalt zu steigern und somit die Nachteile der Virtualität auf den Informationsaustausch teilweise auszugleichen.

Vertrauen im Team als Erfolgsfaktor virtueller Zusammenarbeit

Persönliche geplante oder auch spontane und informelle Treffen von Teammitgliedern untereinander helfen, Vertrauen aufzubauen. Durch Wegfall oder Reduktion dieser physischen Face-to-Face-Treffen kann in virtuellen Teams weniger Austausch entstehen, wodurch der Vertrauensaufbau in die anderen Teammitglieder erschwert wird. Als Folge fehlenden oder reduzierten Vertrauens könnten gerade in virtuellen Teams die Teammitglieder relevante vertrauliche Informationen nicht teilen, weniger nach Hilfe und Unterstützung fragen und auch weniger Feedback geben, was sich letztlich negativ auf die Teamleistung auswirkt. In einer Meta-Analyse haben Breuer, Hüffmeier und Hertel (2016) diese Zusammenhänge untersucht. Wie erwartet zeigt sich in virtuellen Teams ein positiver Zusammenhang zwischen dem Ausmaß des Vertrauens im Team und deren Leistung (rc = 0,33). Für traditionelle Teams ergibt sich ein ebenfalls positiver, aber etwas schwächerer Zusammenhang (rc = 0,22). Vertrauen ist demnach in virtuellen Teams von noch größerer Bedeutung als in traditionellen Teams.

Die Autoren stellen darüber hinaus fest, dass eine gute Dokumentation der Teamarbeit und besonders der Teamergebnisse mangelndes Vertrauen – zumindest teilweise – kompensieren kann, da hohes Vertrauen im Team weniger stark auf die Leistung wirkt, wenn eine umfangreiche Dokumentation der Interaktionen und Teamprozesse vorgenommen wird. Diese Ergebnisse sind für die Personalarbeit interessant, da erstens versucht werden sollte, gerade in virtuellen Teams ein größeres Vertrauensverhältnis zwischen den Teammitgliedern aufzubauen als in Face-to-Face-Teams. Zweitens bietet sich die Dokumentation der Teamprozesse als Möglichkeit an, einen Ausgleich für geringeres Vertrauen zu schaffen. Beide Maßnahmen helfen, die Leistung in virtuellen Teams zu erhöhen.

Für welche Aufgaben eignen sich virtuelle Teams? 

Die Nützlichkeit virtueller Teams hängt stark von der Art ihrer Aufgaben ab. Denn während sich einige Tätigkeiten von Teams leicht ins Virtuelle übertragen lassen, erscheint es bei anderen Tätigkeiten schwer bis unmöglich, ähnlich gut wie Face-to-Face-Teams Ziele zu erreichen. Einen geeigneten Analyserahmen hierzu bietet das Task-Media-Fit-Modell (McGrath/Hollingshead, 1993), in dem für vier Aufgabenkategorien optimale Medien vorgeschlagen werden (vgl. Abbildung 2). Im Zentrum des Modells steht der Zusammenhang zwischen der notwendigen Informationsfülle einer Aufgabe und der möglichen Informationsfülle eines Mediums. Die notwendige Informationsfülle ist zum Beispiel zu Beginn einer individuellen Aufgabe wie der Sammlung persönlicher Ideen gering, weswegen textbasierte Medien geeignet sind, die auch nur eine geringe Informationsfülle ermöglichen.

Für anschließende Diskussionen der Ideen mit anderen Teammitgliedern oder Verhandlungen dagegen sollten auch Zwischentöne des Diskussionspartners wahrgenommen werden, wodurch die notwendige Informationsfülle stark erhöht ist. Hier bieten sich videobasierte Medien oder gezielte persönliche Treffen an, die eine entsprechend höhere Informationsfülle ermöglichen. Ein Medium ist demnach ungeeignet, wenn die mögliche Informationsfülle des Mediums nicht zur notwendigen Informationsfülle der Aufgabe passt. Dies schließt ebenfalls Fälle ein, in denen das Medium eine zu hohe Informationsfülle für die Aufgabe hat; für die Ideengenerierung wären also persönliche Treffen eher ungeeignet, weil sie Kontextinformationen liefern, die eher ablenken, als dass sie unterstützend wirken könnten.

Task-Media-Fit-Modell
Task-Media-Fit-Modell

Ableitungen aus dem Task-Media-Fit-Modell sind deshalb für die betriebliche Praxis relevant, weil sie das übliche Denkschema brechen, dass traditionelle Teams mit physischen Interaktionen immer zu bevorzugen sind und Virtualität nur eine Notlösung darstellt, wenn tatsächliche Treffen nicht möglich sind.

Wie können Management und HR den Erfolg virtueller Teams stärken?

Basierend auf einem Lebenszyklus-Modell virtueller Team­arbeit und ihrer Zusammenstellung der Literatur leiten Hertel und Kollegen (2005) für das Management von virtuellen Teams die folgenden Prinzipien ab:

  • Ableitung klarer Teamziele und Teamrollen, die nicht im Konflikt mit anderen Aufgaben der Teammitglieder sind.
  • Implementierung von transparenten und nachvollziehbaren Kommunikations- und Kollaborationsprozessen, die Missverständnisse und Konflikteskalation verhindern, zu der es durch die reduzierten Kommunikationsmöglichkeiten schneller kommen kann.
  • Kontinuierliches Feedback der Teammitglieder sowohl zum Stand der Arbeitsaufträge, aber auch zu individuellem Wohlbefinden und der aktuellen Arbeitssituation (zum Beispiel durch regelmäßige Jours fixes). 
  • Schaffung eines Zusammengehörigkeitsgefühls über gemeinsame Ziele, Aufgabengestaltung und Teamanreize (wie zum Beispiel gemeinsame soziale Events), um das geringere Gefühl von Gemeinschaft in virtuellen Teams zu kompensieren.
  • Vorbereitung der Teams in Trainings und Workshops auf die speziellen Anforderungen der virtuellen Teamarbeit, um durch eine gesteigerte Medienkompetenz ein gesteigertes Vertrauen in die eigenen, teambezogenen oder aber auch technikbasierten Fähigkeiten zu erzeugen.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Die an sich schon fortschreitende Digitalisierung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen in Organisationen wird durch die aktuellen Effekte der Corona-Pandemie stark beschleunigt, wodurch virtuelle Teamarbeit aktuell eine massiv gesteigerte Relevanz im betrieblichen Arbeiten bekommt. Daher ist die optimale Gestaltung virtueller und digitalisierter Teamarbeit relevanter denn je. In der bisherigen Forschung zu virtuellen Teams haben sich viele komplexe Zusammenhänge gezeigt, die gerade in Anbetracht der immer schneller werdenden Digitalisierung mehr empirische Forschung benötigen, um sie noch besser zu verstehen. Trotzdem gibt es eine Anzahl von Kernergebnissen, die bei der Ausgestaltung virtueller Teamarbeit berücksichtigt werden sollten:

  • In virtuellen Teams gibt es eine weniger offene Kommunikation, die aber gerade in virtuellen Teams wichtiger für den Teamerfolg ist als in traditionellen Teams.
  • Vertrauen ist in virtuellen Teams wichtiger für den Teamerfolg als in traditionellen Teams, aber gleichzeitig schwerer aufzubauen. 
  • Das Task-Media-Fit-Modell kann helfen, Aufgaben für virtuelle Teams und Aufgaben für traditionelle Teams zu identifizieren.
  • HR kann durch verschiedene Maßnahmen die Zusammenarbeit in virtuellen Teams unterstützen, erstens durch die Schaffung klarer und transparenter Strukturen und Prozesse und zweitens durch die Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls und des Vertrauens im Team.


Literaturverzeichnis:

Biemann, T./Weckmüller, H. (2012): Wie man erfolgreiche Teams zusammenstellt. PERSONALquarterly, 3/2012, 46-49.

Breuer, C./Hüffmeier, J./Hertel, G. (2016): Does trust matter more in virtual teams? A meta-analysis of trust and team effectiveness considering virtuality and documentation as moderators. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1151.

Hertel, G./Geister, S./Konradt, U. (2005): Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15(1), 69-95.

Marlow, S. L./Lacerenza, C. N./Salas, E. (2017): Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 27(4), 575-589.

McGrath, J. E./Hollingshead, A. B. (1993): Putting the ‚Group’ Back in Group Support Systems: Some Theoretical Issues About Dynamic Processes in Groups With Technological Enhancements, in L. M. Jessup and J. S. Valacich (Hrsg.), Group Support Systems: New Perspectives. New York: Macmillan, S. 78–96.

Mesmer-Magnus, J. R./DeChurch, L. A./Jimenez-Rodriguez, M./Wildman, J./Shuffler, M. (2011): A meta-analytic investigation of virtuality and information sharing in teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), 214-225.


Dieser Beitrag ist erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 3/2020. Hier gelangen Sie zur Ausgabe zum Thema "Arbeitsmanagement".