PQ State of the Art: Narzissmus und Führung

Narzissmus bei Führungskräften hat Licht- und Schattenseiten, hängt insgesamt aber kaum mit Führungserfolg zusammen. Im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly widmeten sich Wissenschaftler der Universität Mannheim diesem Thema.

Kaum eine Persönlichkeitseigenschaft von Führungskräften wird aktuell so viel diskutiert wie Narzissmus. Beispiele aus Politik und Wirtschaft, darunter Donald Trump, Steve Jobs oder Thomas Middelhoff, werden als Belege herangezogen, dass Narzissten in Führungspositionen überrepräsentiert sind. Sie seien gefährlich, weil sie nicht kritikfähig und nur auf Selbstdarstellung ausgerichtet seien. Für die Personalpsychologie ergeben sich daraus wichtige Fragen. Haben es diese Personen trotz – oder wegen – ihres Narzissmus an die Spitze geschafft? Ist Narzissmus grundsätzlich mit Führung assoziiert? Führen Narzissten erfolgreicher? Manchen Forschern zufolge befinden wir uns im "Zeitalter des Narzissmus" (Twenge & Campbell, 2009). 

Zu Beginn lohnt sich ein Blick darauf, was Narzissmus überhaupt ist. Bereits in der antiken Erzählungssammlung Metamorphosen beschrieb Ovid 8 n. Chr. den Jüngling Narziss. Dieser wurde von Männern und Frauen gleichermaßen begehrt, war in seinem Stolz jedoch unfähig dazu, fremde Zuneigung zu erwidern; er konnte nur sich selbst lieben. Das endete tragisch: Der Jüngling erblickte sein Spiegelbild in einem Teich und verging in Selbstliebe. Seit der Antike hat die Wissenschaft viel zum Verständnis von Narzissmus beigetragen. Dennoch erweist sich das Phänomen nach wie vor als faszinierend und komplex. Zunächst wurde Narzissmus oft als Störung verstanden und noch heute werden pathologische Ausprägungen als "narzisstische Persönlichkeitsstörung" diagnostiziert. Abseits der Pathologie erforscht die Wissenschaft heutzutage besonders den "Narzissmus in uns allen". Narzissmus wird dann als normale Persönlichkeitseigenschaft (trait) verstanden – als ein Kontinuum also, auf dem jeder Mensch verortet werden kann.

Narzissten neigen dazu, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, und sie überschreiten dabei das übliche Maß: Sie halten sich schlichtweg für grandios. Übrigens meist zu Unrecht, denn objektive Kriterien widersprechen diesem übermäßig positiven Selbstbild. Bspw. schneiden Narzissten in IQ-Tests nicht überdurchschnittlich gut ab (Gabriel et al., 1994). Nichtsdestotrotz geht die narzisstische Selbstüberschätzung oft mit einer Geringschätzung anderer Personen einher (Back et al., 2013). Und letztlich verlangen Narzissten ständig nach Bewunderung. Entsprechend bereitwillig suchen sie das gesellschaftliche Rampenlicht und entsprechend offen prahlen sie mit ihren (vermeintlichen) Qualitäten. Diese Gemengelage führt zu einer ganzen Reihe interessanter, teils widersprüchlicher Verhaltenskonsequenzen (vgl. Abb. 1). So sind Narzissten einerseits besonders charmant, tatkräftig und gesellig – Verhaltensweisen, mit denen sie andere in ihren Bann ziehen. Andererseits handeln sie aber auch besonders egoistisch, rücksichtslos und beuten andere aus. Und gerade wenn Narzissten sich ausgebremst oder kritisiert fühlen, reagieren sie ungehalten bis aggressiv (Bushman & Baumeister, 1998).

Trotz aller Erkenntnisse zum Narzissmus bleiben Fragen ungeklärt. So ist etwa noch nicht hinreichend erforscht, wie Narzissmus entsteht. Auch die Frage, ob Narzissten im Innersten von ihrer Grandiosität überzeugt sind oder mit ihrem großspurigen Auftreten eigentlich ein labiles Selbstbild kompensieren, ist wissenschaftlich umstritten (Campbell & Foster, 2007). Die Idee, dass Narzissmus mit Führung zusammenhängt, ist indes nicht neu. Schon Sigmund Freud schrieb: "Der Führer selbst braucht niemand anderen zu lieben, er darf ... absolut narzisstisch [sein]" (Freud, 1921, S. 103–104). Doch ergeben sich zwischen Narzissmus und Führung tatsächlich unternehmerisch relevante Zusammenhänge? Diese Frage wird seit etwa zehn Jahren systematisch untersucht.

Werden Narzissten eher zu Führungspersonen?

Relevant ist zunächst, ob Narzissten übermäßig häufig in Führungspositionen gelangen (Leadership Emergence). Diese Vermutung liegt nahe. Führungspositionen bieten vieles, wonach Narzissten streben: Macht über andere, ein hoher gesellschaftlicher Status und materieller Reichtum. Gleichzeitig sind gewisse narzisstische Züge in vielen Führungspositionen durchaus willkommen: Ein Mensch, der charmant, selbstbewusst und durchsetzungsstark auftritt, empfiehlt sich als charismatische Führungsperson. Untersuchungen, die das Narzissmuslevel von Führungskräften und Nicht-Führungskräften vergleichen, sind dennoch erstaunlich rar. Ohnehin wäre hier die Kausalität fraglich: Werden narzisstische Personen eher zu Führungskräften oder macht eine Führungsposition Menschen narzisstischer? Ob Narzissten tatsächlich eher zu Führungspersonen werden, lässt sich stichhaltiger überprüfen, wenn man die Entstehung von Führung betrachtet. In einer Studie von Brunell und Kollegen (2008) wurden Studierende in Diskussionsgruppen eingeteilt und es wurde untersucht, welche Personen die Führungsrolle übernehmen. Erwartungsgemäß war Narzissmus prädiktiv: Narzissten ergriffen häufiger die Führung – und zwar sowohl laut Selbsteinschätzung als auch laut Einschätzung der anderen Gruppenmitglieder. Zudem war Narzissmus anderen Prädiktoren wie Geschlecht oder Selbstwertgefühl überlegen. In einer weiteren Studie mit Managern ergab sich dasselbe Bild. Die besonders narzisstischen Manager entwickelten sich in Gruppendiskussionen häufiger zur Führungsperson, in diesem Fall nach Einschätzung von externen Experten.

Eine Metaanalyse fasste die bisherige Forschung kürzlich zusammen. Grijalva und Kollegen (2015) fanden bei 18 Stichproben und über 3.100 Versuchspersonen einen Gesamtzusammenhang zwischen Narzissmus und Leadership Emergence von r = .12 (siehe Abb. 2). Für diesen Zusammenhang machen die Autoren vor allem die Verbindung von Narzissmus zu Ext­raversion verantwortlich. Gleichzeitig identifizierte diese Metaanalyse eine wichtige Einschränkung: Der Zusammenhang zwischen Narzissmus und Leadership Emergence war stärker, wenn sich die Mitglieder des Arbeitsteams erst neu kennenlernten. Auch Ong und Kollegen (2016) fanden einen positiven Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungspotenzial vorrangig bei einander unbekannten Personen, und auch nur zu Beginn einer gemeinsamen Arbeitsbeziehung. Sobald die Personen sich länger kannten oder länger miteinander arbeiteten, war Narzissmus teils sogar mit weniger Führungsübernahme verbunden. Für die Unternehmenspraxis bedeutet das: Narzissten gelingt es vor allem auf den ersten Blick, andere von ihrem vermeintlichen Führungspotenzial zu überzeugen.

Führen Narzissten erfolgreicher?

Da Narzissten besonders häufig Führungspositionen erreichen, ist die zweite wichtige Frage: Sind Narzissten denn auch besonders erfolgreich im Führen? Eine klare Hypo­these fällt hierbei schwer. Schließlich geht Narzissmus mit Verhaltensweisen einher, die Führungserfolg potenziell sowohl begünstigen als auch gefährden (siehe Abb. 1). Die erwähnte Metaanalyse von Grijalva und Kollegen (2015) hat sich auch dieser Frage angenommen und 26 Stichproben mit über 4.100 Personen zusammengefasst. Insgesamt ergab sich dabei ein Null-Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungs­erfolg (r = .02): Narzissten führen demnach nicht erfolgreicher (aber auch nicht weniger erfolgreich) als Nicht-Narzissten.


Abb. 1: Was macht Narzissmus aus? Typische narzisstische Motive, Ziele und Verhaltensweisen

MotiveZieleVerhaltensweisen

Selbstaufwertung (grandioses Selbstbild und Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen)


Fremdabwertung (niedriges Fremdbild und Geringschätzung der Fähigkeiten und Kompetenzen anderer)














Hohes Selbstwertgefühl

Macht und Kontrolle über andere

Bewunderung durch andere

Hoher gesellschaftlicher Status

Befriedigung des eigenen Anspruchsdenkens

Einzigartigkeit

Materieller Reichtum










Potenziell führungsförderlich
- Hohe Extraversion (Geselligkeit)
- Charismatisches Auftreten, besonders auf den ersten Blick
- Selbstsicherheit auch in unsicheren Kontexten
- Große Tatkraft und Energiegeladenheit
- Leichtigkeit beim Schließen neuer sozialer Kontakte
- Starkes Streben nach Erfolgen

Potenziell führungsneutral
- Dominantes Auftreten
- Hohe Risikobereitschaft
- Bereitwilligkeit, im gesellschaftlichen Rampenlicht zu stehen

Potenziell führungsgefährdend
- Arrogantes, abschätziges Auftreten
- Geringe Kritikfähigkeit
- Harsche Reaktionen auf Kritik, bis hin zu offener Aggressivität
- Egoistisches, rücksichtsloses Handeln, was auf den eigenen Vorteil bedacht ist
- Unvermögen, enge und vertrauensvolle zwischenmenschliche Beziehungen aufrechtzuerhalten
- Geringes Streben danach, Misserfolge oder Fehler zu vermeiden

Dieses Ergebnis gilt mit zwei wichtigen Einschränkungen. Erstens kommt es darauf an, wer den Führungserfolg beurteilt. Es verwundert wenig, dass die narzisstischen Führungskräfte laut Selbsteinschätzung sehr wohl besonders erfolgreich waren. Und auch in der Einschätzung durch die Mitarbeiter ergab sich ein leicht positiver Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungserfolg. Bei unvoreingenommenen Beurteilern zeigte sich dagegen der besagte Null-Effekt (siehe Abb. 2).

Sota 02 02 2017
Abb. 2: Metaanalytische Zusammenhänge zwischen Narzissmus und Führungserfolg

Zweitens konnten die Autoren der Metaanalyse einen kleinen, umgekehrt u-förmigen Effekt identifizieren (mittlere quadratische Semipartialkorrelation von -.06 [95%-Konfidenzintervall: -.11, -.01]). Demnach ist der Führungserfolg bei mittleren Narzissmusausprägungen am höchsten, etwas niedriger dagegen sowohl bei geringerem als auch bei höherem Narzissmus. Die Gründe für den kurvilinearen Zusammenhang bleiben bisher weitgehend offen. Es lässt sich jedoch spekulieren, dass die führungsförderlichen Verhaltensweisen bis zu einer mittleren Ausprägung von Narzissmus die Oberhand behalten. Bei hohen Ausprägungen schlagen dagegen wohl jene narzisstischen Verhaltensweisen durch, die den Führungserfolg gefährden.

Tatsächlich gibt es weitere wissenschaftliche Hinweise, die vor zu hohem Narzissmus bei Führungskräften warnen. Zunächst kann Narzissmus auch unabhängig von Führung mit negativen Konsequenzen verbunden sein, so etwa mit kontraproduktivem oder sogar illegalem Verhalten am Arbeitsplatz (Judge et al., 2006; Blickle et al., 2006). Zudem legen Studien­ergebnisse nahe, dass der Informationsaustausch innerhalb von Arbeitsgruppen mit narzisstischer Führungsperson eingeschränkt ist, was sich wiederum negativ auf die Teamleistung auswirken kann (Nevicka et al., 2011). Besonders schwer wiegt auch das Unvermögen hochnarzisstischer Personen, enge und vertrauensvolle Beziehungen aufrechtzuerhalten (Campbell & Foster, 2007). Ein empathischer, einfühlsamer Umgang mit ihren Teammitgliedern ist von einer hochnarzisstischen Führungskraft kaum zu erwarten, was vielfach mit Managementproblemen in Verbindung gebracht wurde (Grijalva et al., 2015).

Der narzisstische CEO

Besonders folgenschwer ist Narzissmus dann, wenn er die höchstpositionierten Personen im Unternehmen charakterisiert. So gibt es Hinweise darauf, dass die Unternehmensperformance von Firmen stärker und häufiger schwankt, wenn sie von einem hochnarzisstischen CEO geleitet werden (Chatterjee & Hambrick, 2007; Wales et al., 2013). Dieser Zusammenhang wird teilweise dadurch erklärt, dass narzisstische CEOs eine stärkere unternehmerische Orientierung aufweisen (Wales et al., 2013). Zudem wurde gezeigt, dass Unternehmen, die von narzisstischen CEOs geführt werden, mehr und größere Akquisitionen realisieren und strategisch dynamischer agieren – etwa hinsichtlich Investitionsentscheidungen oder der Portfoliozusammensetzung (z.B. Chatterjee & Hambrick, 2007). Dass Narzissmus bei CEOs sowohl positiv als auch negativ mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung steht, legt zudem eine Studie von Patel und Cooper (2014) nahe. Hierin zeigte sich einerseits, dass von narzisstischen CEOs geführte Unternehmen in Krisenzeiten stärkere Performanceeinbußen hinnehmen mussten. Andererseits wurden solche Unternehmen jedoch auch erfolgreicher wieder aus der Krise herausgeführt. Als theoretische Erklärung führen die Studienautoren eine typisch narzisstische Verhaltensweise an: Narzissten werden stark davon angetrieben, Erfolge zu erzielen; hingegen sind sie wenig motiviert, Misserfolge oder Fehler zu vermeiden. Auch in diesem Forschungsbereich bleiben jedoch Fragen der Kausalität offen. So ist bspw. unklar, ob sich narzisstische CEOs häufiger in bestimmten Unternehmenstypen wiederfinden, ob Führungserfahrungen die CEOs narzisstischer machen und ob narzisstische CEOs ihre Unternehmen tatsächlich grundlegend anders führen. Insgesamt kann man Narzissmus bei CEOs wohl am besten wie ein Brennglas verstehen: Es verstärkt sowohl die Licht- als auch die Schattenseiten der Unternehmensführung.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Narzissmus ist eine komplexe und faszinierende Persönlichkeitseigenschaft, die schon seit Langem mit Führung in Verbindung gebracht wird. Aktuell lässt sich der Wissensstand bezüglich Narzissmus und Führung folgendermaßen zusammenfassen:

  • Narzissmus geht mit grundlegenden Motiven, spezifischen Zielen und typischen Verhaltensweisen einher. Diese Verhaltensweisen sind teilweise führungsförderlich (zum Beispiel charismatisches Auftreten), teilweise aber auch führungsgefährdend (zum Beispiel Unvermögen, vertrauensvolle Beziehungen aufrechtzuerhalten).
  • Narzissten gelangen etwas häufiger in Führungspositionen. Dabei überzeugen Narzissten andere von ihrem Führungspotenzial besonders auf den ersten Blick (zum Beispiel bei geringer gegenseitiger Bekanntschaft).
  • Narzissmus ist grundsätzlich kaum mit Führungserfolg assoziiert, Narzissten führen demzufolge nicht mehr oder weniger erfolgreich als Nicht-Narzissten. Jedoch konnte ein kleiner, umgekehrt u-förmiger Zusammenhang identifiziert werden. Demnach gehen mittelhohe Narzissmusausprägungen mit etwas höherem Führungserfolg einher.
  • Unternehmen, an deren Spitze narzisstische CEOs agieren, weisen mehr und stärkere Extreme auf. Je nach Situation des Unternehmens beinhaltet dies Chancen, birgt allerdings auch Gefahren.


Literaturverzeichnis:

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Erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 2/2017.

Die Autoren: Dr. Andreas Nehrlich, Universität Koblenz Landau; Dr. Irmela Koch-Bayram, Universität Mannheim; Prof. Dr. Torsten Biemann, Universität Mannheim

Schlagworte zum Thema:  PERSONALquarterly, Leadership