PQ State of the Art: Subjektiver und objektiver Karriereerfolg

Erfolg drückt sich für Mitarbeiter nicht nur durch das Gehalt, die Anzahl der Beförderungen oder die hierarchische Stellung im Unternehmen aus. Wie Unternehmen den subjektiven Karriereerfolg ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen können, haben Professor Torsten Biemann und Professor Heiko Weckmüller erörtert.

Vor einigen Jahrzehnten waren Kaminkarrieren bei einem Arbeitgeber durchaus üblich. An klaren Titelbezeichnungen wie „Direktor/-in“ war zudem eine objektive Einordnung des individuellen Status und Karriereerfolges möglich. Schon in den 1980er- und 1990er-Jahren hat sich dieses Bild durch die Verflachung von Hierarchien im Rahmen neuer Konzepte wie „Lean Management“ teilweise aufgelöst. Ein verändertes Statusdenken im Rahmen des Wertewandels führte zudem zur weitgehenden Abschaffung von Titelhierarchien. Fachkarrieren für Spezialisten traten neben die klassischen Führungslaufbahnen und es verbreiteten sich unternehmensübergreifende Entwicklungspfade, bei denen Karriereschritte zwischen Unternehmen nicht mehr eindeutig als Auf- oder Abstieg gedeutet werden können. „Boundaryless Careers“ lautet das neue Schlagwort in der Karriereforschung (Arthur/Rousseau, 1996). Durch diese Veränderungen, so ist die Annahme, ist es zunehmend schwerer geworden, Karriereerfolg an objektiven Kriterien zu messen. Vielmehr rückt das individuelle Empfinden, der subjektive Karriereerfolg in den Vordergrund.

Hinweise darauf gibt auch die diesjährige Befragung von Führungskräften im deutschsprachigen Raum „Manager Barometer 2015/16“. Knapp 50 Prozent der Befragten geben an, dass sie einen weiteren hierarchischen Aufstieg wünschen, möglichst ins Topmanagement. Knapp 10 Prozent würden gerne eine Stufe zurücktreten und ca. 40 Prozent der Befragten sind mit ihrer hierarchischen Position zufrieden (Odgers Berndtson, 2016, S. 23). Die Gründe für diese Beschränkung sind vielfältig, zeigen aber übergreifend, dass die subjektive Einschätzung des persönlichen Erfolgs von den objektiven Maßen wie Status, Hierarchieebene oder Einkommen abweichen kann. Ähnlich titeln verschiedene Karriereratgeber (z.B. „Messbare Kriterien sind nicht alles“) und fordern dazu auf, sich seiner persönlichen Definition von Karriere klar zu werden und sich nicht von formalen Zuschreibungen abhängig zu machen. 

Vor dem Hintergrund dieser ersten Eindrücke möchten wir uns im Kern den folgenden beiden Fragen widmen: (1) Welche Faktoren bestimmen den subjektiven und den objektiven Karriereerfolg? und (2) Welche Beziehung besteht zwischen subjektivem und objektivem Karriereerfolg? Dabei gehen wir insbesondere auf die Metastudien von Thomas W. Ng und Kollegen aus dem Jahr 2005 und der aktualisierten Untersuchung von Thomas W. Ng und Daniel C. Feldman aus dem Jahr 2014 ein. Darüber hinaus wollen wir vor dem Hintergrund der Leserschaft dieses Journals abschließend einzelne Ergebnisse zu Karrieren im deutschen Personalmanagement vorstellen. Zunächst wollen wir uns aber der Unterscheidung zwischen subjektivem und objektivem Karriereerfolg zuwenden.

Subjektiver und objektiver Karriereerfolg

Mit Karrieren werden in der Personalforschung allgemein Berufsverläufe bezeichnet. Erst durch die Verbindung mit Karriereerfolg oder -misserfolg erlangt der Begriff eine wertende Bedeutung. Der objektive Karriereerfolg basiert auf einem gesellschaftlichen Verständnis und ist mit sichtbaren Indikatoren verbunden, die über hierarchische Stellung im Unternehmen, das Gehalt oder die Anzahl an Beförderungen operationalisiert werden. Objektiver Karriereerfolg kann auch durch außenstehende Dritte bewertet werden. Demgegenüber bezieht sich der subjektive Karriereerfolg auf die individuelle Einstellung, ist nicht unmittelbar sichtbar und wird über Befragungen z.B. bezüglich der Karrierezufriedenheit operationalisiert. Dabei unterscheidet man zwischen einer affektiven und einer kognitiven Komponente. Erstere bezieht sich auf emotionale Reaktionen bezüglich des Karriereerfolgs, während die kognitive Komponente eine eher rationale Bewertung der Nützlichkeit abbildet (See et al., 2008). Eine weitere Unterscheidung betrifft den Bezugspunkt der subjektiven Karriereeinschätzung. Der Vergleich zwischen Möglichkeiten und tatsächlich erreichten Karrierezielen kann unter Rückgriff auf die eigenen Erwartungen oder durch Vergleich mit einem äußeren Karrierestandard oder dem Karriereerfolg von Vergleichspersonen erfolgen (Heslin, 2003). Entsprechend wird der subjektive Karriere­erfolg in der Regel über Befragungen erfasst.

Verbindungen zwischen objektivem und subjektivem ­Karriereerfolg

Es existieren unterschiedliche theoretische Erklärungsansätze, wie sich subjektiver und objektiver Karriereerfolg zueinander verhalten. Dabei geht es zunächst darum, ob es sich überhaupt um unterschiedliche Konstrukte handelt oder ob nicht vielmehr subjektiver und objektiver Karriereerfolg zusammenfallen und es sich lediglich um unterschiedliche Messkonzepte handelt. In ihrer Metanalyse können Ng et al. (2005, S. 388) nachweisen, dass es sich um unterschiedliche Konstrukte handelt, die überraschenderweise nicht stark miteinander korreliert sind (siehe Abbildung 1). Zwischen subjektivem Karriereerfolg und dem objektiven Maß „Beförderungen“, das die hierarchische Stellung abbildet, besteht lediglich eine Korrelation von 0,22 (ähnliche Ergebnisse erzielen auch Dette et al., 2004). 

Sota Abb 01 03 2016

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche kausale Beziehung zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsmaßen besteht. Hier scheint die These, dass der objektive Karriere­erfolg die subjektive Komponente „Karrierezufriedenheit“ nach sich zieht, plausibel. Andererseits zeigen aber auch (experimentelle) Studien, dass positive Erwartungen zu objektiven Erfolgen führen. Die Bewertung kausaler Zusammenhänge ist auf Basis der im vorherigen Abschnitt zitierten Korrelationsbetrachtungen nicht möglich, vielmehr sind hier Längsschnittstudien erforderlich. Andrea E. Abele und Daniel Spurk (2009) untersuchen die Karriereverläufe und Einstellungen von ca. 1.300 Hochschulabsolventen in Deutschland zu insgesamt 5 Zeitpunkten über einen 10-Jahreshorizont. Im Ergebnis zeigt sich ein wesentlicher Einfluss subjektiver Faktoren auf den späteren objektiven Karriereerfolg. Dieser Befund lässt allerdings unterschiedliche Interpretationen zu. Zum einen ist im Sinne der positiven Psychologie denkbar, dass Optimismus bezüglich des eigenen beruflichen Vorankommens den späteren objektiven Karriereerfolg erhöht. Zum anderen ist eine methodenorientierte Interpretation möglich: Der einzelne Mitarbeiter ist zufrieden mit seinem Karriereerfolg, weil bereits positive Rückmeldungen über seine Leistungen z.B. im Rahmen von Performance und Potenzialbeurteilungen vorliegen. Seine Zufriedenheit resultiert somit aus der Erwartung einer späteren Beförderung, die sich zum nächsten Messzeitpunkt dann auch tatsächlich realisiert haben kann.

Einflussfaktoren unterscheiden sich

Subjektiver Karriereerfolg ist nicht nur das Nebenprodukt objektiver Karriereerfolge. Somit stellt sich die Frage nach den jeweils spezifischen Einflussfaktoren. In einer Metaanalyse untersuchte Thomas G. Ng mit Kollegen (2005) die Determinanten des Karriereerfolgs. Dabei zeigte sich, dass sich Beförderungen als Indikator für objektiven Karriereerfolg vergleichsweise schwer vorhersagen lassen: Die Korrelationen mit Ausbildungsgrad, demografischen Faktoren wie Geschlecht, Persönlichkeitseigenschaften oder Organisationsvariablen (z.B. Unterstützung durch den Vorgesetzten) sind nur gering, d.h. in der Regel unter 0,1. Lediglich Weiterbildungsmöglichkeiten weisen mit einer Korrelation von 0,23 einen etwas höheren Zusammenhang mit objektivem Karriereerfolg auf (Ng et al., 2005, S. 385). 

Bei der Erklärung des subjektiven Karriereerfolgs zeigen sich demgegenüber klarere Zusammenhänge. Dabei beeinflusst insbesondere die Unterstützung durch das Unternehmen (Karriereförderung r=0,44 und Vorgesetztenunterstützung r=0,46) neben einzelnen Persönlichkeitseigenschaften die individuelle Zufriedenheit mit der eigenen Karriere, darunter zum Beispiel emotionale Stabilität (r=0,36), Proaktivität (r=0,38) und interne Kontrollüberzeugung, das heißt das Ausmaß, in dem ich Ereignisse als Ergebnis meiner eigenen Handlung ansehe (r=0,47). Demgegenüber sind demografische Variablen wie Geschlecht und Alter ohne starken Einfluss auf den subjektiven Karriereerfolg.

In einer Aktualisierung und Erweiterung dieser Meta­studie untersuchen Thomas W. Ng und Daniel Feldman (2014) die Einflussfaktoren auf (subjektive) Karrierehürden (siehe Abbildung 2). Dabei zeigt sich ebenfalls, dass die insbesondere politisch breit diskutierten Faktoren wie Bildungshintergrund, Familienstand oder Geschlecht von den Beschäftigten als eher unbedeutende Faktoren angesehen werden, die ihren subjektiven Karriereerfolg behindern. Starke Zusammenhänge zeigen sich wiederum bei der Unterstützung durch die Organisation. Übergreifend ergibt sich aus den Ergebnissen, dass der subjektive Karriereerfolg weniger den sozialen und persönlichen Umständen zugeschrieben wird. Vielmehr werden die Ursachen unzureichender Karrierezufriedenheit mit den organisationalen Rahmenbedingungen und dem direkten Vorgesetzten in Verbindung gebracht. Der Effekt, dass Misserfolge eher externen Faktoren zugeschrieben werden, Erfolge hingegen als Ergebnis eigener Leistung interpretiert werden, lässt sich mit der Attributionstheorie (Weiner, 1984) erklären und ist auch in anderen Themenfeldern des Personalmanagements nachzuweisen.

Sota Abb 02 03 2016

Karriereerfolg im Personalmanagement

Die zuvor dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf berufsfeldübergreifende internationale Studien. Für den nationalen Kontext und für einzelne Berufsgruppen liegen lediglich Einzelstudien vor, von denen hier drei mit Bezug zum Personalmanagement in Deutschland vorgestellt werden sollen. Thomas Armbrüster und Katharina Schüller (2014) untersuchen den objektiven Karriereerfolg auf der Basis einer Befragung von Führungskräften im Personalmanagement in Kooperation mit dem Bundesverband für Personalmanagement (BPM), in der 5.200 auswertbare Rückläufer vorliegen. Karriereerfolg wird primär durch die abhängige Variable „Einkommen“ operationalisiert. Es zeigt sich hier insbesondere ein positiver Zusammenhang zwischen strategisch arbeitenden Personalbereichen und strategisch ausgerichteten Stellen im Sinne des Business-Partner-Modells mit der Einkommenshöhe. Erfahrungen außerhalb des Personalbereichs sind weitgehend unbedeutend für ein hohes Einkommen im Personalmanagement. Zum gleichen Ergebnis kommt Sascha Armutat (2011) auf der Basis einer Befragung von DGFP-Mitgliedern zu deren subjektivem Karriereerfolg: Erfahrungen außerhalb des Personalmanagements haben keinen signifikanten Einfluss auf diese Variable. Gerhard Blickle und Mohamed Boujataoui (2005) bestätigen auf Basis eines Fragebogens mit 325 Führungskräften im Personalmanagement den übergreifenden empirischen Befund (zum Beispiel Wolf/Moser, 2009), dass Mentoren zum Karriereerfolg beitragen, wobei hier besonders der Netzwerkeffekt des Mentors hervorgehoben wird.

Was können Unternehmen tun?

Wir haben oben den objektiven Karriereerfolg über Gehalt, Hierarchieebenen und Anzahl unterstellter Mitarbeiter beschrieben. All dies kann von Unternehmen beeinflusst werden, aber diese haben natürlich ein sehr begrenztes Interesse daran, alle Mitarbeiter zu befördern und deren Gehalt zu erhöhen. Der objektive Karriereerfolg ist deshalb in der Regel ein Nullsummenspiel. Wird ein Mitarbeiter befördert, können sie den anderen Mitarbeitern diese Möglichkeit nicht geben. Im eigenen Interesse wählen Unternehmen entsprechend Mitarbeiter aus, die für die Stelle am besten geeignet erscheinen. Darüber hinaus ist die Beeinflussung des objektiven Karriereerfolgs für Unternehmen entsprechend kaum relevant. Vielmehr bieten sich den Unternehmen Möglichkeiten, auf den subjektiven Karriereerfolg der Mitarbeiter abzuzielen, gerade weil sich hier kein sehr großer Zusammenhang zum objektiven Karriereerfolg zeigt. Mitarbeiter können also zufrieden mit ihrer Karriere sein, ohne dass es sich im objektiven Erfolg widerspiegeln muss. Hier können Unternehmen ansetzen und Mitarbeitern Karriereperspektiven liefern. Maria L. Kraimer und Kollegen (2011) zeigten beispielsweise, dass Mitarbeiter seltener das Unternehmen verlassen, wenn sie für sich Karriereperspektiven im Unternehmen erkennen. Auch die Selbstwirksamkeit bei der eigenen Karriere, also die Wahrnehmung, inwieweit man selbst die eigene Karriere steuern kann, ist ein möglicher Ansatzpunkt für Unternehmen. Dies kann beispielsweise durch entsprechende Führungsstile (Biemann et al., 2015) wie auch durch personalpolitische Maßnahmen erreicht werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre individuellen Karriereziele zu erreichen, die nicht immer hierarchischen Aufstieg bedeuten müssen. Ähnlich wie wir es bereits für die Arbeitszufriedenheit beschrieben hatten (Biemann/Weckmüller, 2013), ist aber auch hier eine Abwägung zwischen den Kosten und dem zu erwartenden Nutzen für die Unternehmen wichtig.

Fazit

  • Subjektiver und objektiver Karriereerfolg sind korreliert, aber unterschiedliche Konstrukte, die von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst werden.
  • Karrierezufriedenheit wird vor allem durch die organisationalen Rahmenbedingungen und die Vorgesetztenbeziehung beeinflusst. Soziodemografische Variablen wie Geschlecht oder Familienstand haben einen geringen Einfluss.
  • Im deutschen Personalmanagement haben Erfahrungen in anderen Funktionen keinen wesentlichen Einfluss auf objektiven und subjektiven Karriereerfolg.
  • Unternehmen können den subjektiven Karriereerfolg der Mitarbeiter zum Beispiel durch die gemeinsame Entwicklung von Karriereperspektiven und eine unterstützende Führung positiv beeinflussen.

Literaturverzeichnis:

Abele, A. E./Spurk, D. (2009): How Do Objective and Subjective Career Success Interrelate over Time? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(4), S. 803-824.
Armbrüster, T./Schüller, K. (2014): Strategische Orientierung und Gehaltsstrukturen von Personalleitenden. Zeitschrift für Personalforschung 28(3): 316-345.
Arthur, M. B./Rousseau, D. M. (Eds.) (1996). The Boundaryless Career: A New Employment Principle for a New Organizational Era. New York: Oxford University Press.
Armutat, S. (2011): Karrieren im businessorientierten Personalmanagement. PERSONALquarterly 63(4): 23-26.
Biemann, T./Kearney, E./Marggraf, K. (2015). Empowering Leadership and Managers‘ Career Perceptions: Examining Effects at Both the Individual and the Team Level. Leadership Quarterly, 26(5): 775–789.
Biemann, T./Weckmüller, H. (2013): Zufriedene Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter? PERSONALquarterly, 65(4): 46-49.
Blickle, G./Boujataoui, M. (2005): Mentoren, Karriere und Geschlecht: Eine Feldstudie mit Führungskräften aus dem Personalbereich. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie, 49(1), S. 1-11.
Dette, D. E./Abele, A. E./Renner, O. (2004): Zur Definition und Messung von Berufserfolg: Theoretische Überlegungen und metaanalytische Befunde zum Zusammenhang von externen und internen Laufbahnerfolgsmaßen. Zeitschrift für Personalpsychologie, 3(4), S. 170-183.
Heslin, P. A. (2005): Conceptualizing and Evaluating Career Success. Journal of Organizational behavior, 26(2), S. 113-136.
Kraimer, M. L. /Seibert, S. E. /Wayne, S. J./Liden, R. C./Bravo, J. (2011): Antecedents and Outcomes of Organizational Support for Development: The Critical Role of Career Opportunities. Journal of Applied Psychology, 96(3), 485-500.
Ng, T. W./Eby, L. T./Sorensen, K. L./Feldman, D. C. (2005): Predictors of Objective and Subjective Career Success: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 58(2), 367-408.
Ng, T. W./Feldman, D. C. (2014). Subjective Career Success: A Meta-analytic Review. Journal of Vocational Behavior, 85(2), 169-179.
Odgers Berndtson (2016): Manager Barometer 2015/16 siehe http://www.odgersberndtson.com/media/2271/ob_manager_barometer_2015.pdf (Abruf am 06.05.2016).
See, Y. H. M./Petty, R. E./Fabrigar, L. R. (2008): Affective and Cognitive Meta-bases of Attitudes: Unique Effects on Information Interest and Persuasion. Journal of Personality and Social Psychology, 94(6), 938-955.
Weiner, B. (1985). An Attributional Theory of Achievement Motivation and Emotion. Psychological Review, 92(4), 548-573.
Wolff, H. G./Moser, K. (2009): Effects of Networking on Career Success: A Longitudinal Study. Journal of Applied Psychology, 94(1), 196-206.

Erschienen in PERSONALquarterly 3/2016.

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