"HR darf nicht immer auf Erlaubnis warten"

Haufe Online Redaktion: Beim Bundesverband der Personalmanager*innen gab es im abgelaufenen Jahr 2025 zahlreiche personelle Veränderungen, angefangen an der Spitze beim neuen Präsidenten, aber auch im Präsidium, aus dem mehrere langjährige Mitglieder ausgeschieden sind. Insofern stehen die alljährlichen HR-Thesen Ihres Verbandes im Zeichen des Umbruchs. Wer sind die neuen Vordenker im Verband? Wer steckt hinter der diesjährigen Agenda?

Matthias Kempf: Die Thesen sind, wie es inzwischen Tradition ist, ein Gemeinschaftswerk. Es wurden alle relevanten Verbandsgremien, das Präsidium und ich fortlaufend in den Prozess eingebunden. Wir haben Gedanken ausgetauscht, diskutiert und schlussendlich richtige und wichtige Botschaften gesetzt. 

Haufe Online Redaktion: Welche Kernbotschaft geht für Sie aus den Thesen 2026 hervor?

Matthias Kempf: HR soll Disruptionen initiieren und nicht nur ausführen oder auf Erlaubnis warten. Wir werden in diesem Jahr in einem harten Auslieferungsmodus unterwegs sein und vielerorts Restrukturierungen managen müssen, ohne dabei zu vergessen, dass gleichzeitig auch wachsende Ansprüche an Führung und Kultur zu orchestrieren sind. Und: Es gibt auch noch eine Zeit danach, für die wir heute die Weichen stellen müssen. Dafür müssen wir den gesamten Gestaltungsspielraum nutzen, der unserer Profession zur Verfügung steht, und noch deutlich stärker als bisher auch Haltung zeigen. 

HR muss solide Basisarbeit leisten

Haufe Online Redaktion: Der Grundton eures Papiers erscheint in diesem Jahr etwas weniger forsch und fordernd als in der Vergangenheit. Ist das Ausdruck des Gruppenprozesses?

Matthias Kempf: Diese Einschätzung teile ich nicht. Ich denke, dass die Thesen durchaus Anstoß zur Debatte geben und so sind sie auch gedacht. Gleichzeitig ist es uns wichtig, dass wir Themen konsolidieren und so eine Rückkopplung zur Basis sicherstellen. In den Thesen soll sich die Gänze unseres Verbandes wiederfinden. Nur so können sie Taktgeber unserer unterjährigen Verbandsarbeit sein.

Haufe Online Redaktion: In den Thesen liest sich das beispielsweise so: "Um datenbasierte Beweglichkeit sicherzustellen, [muss HR] dringend ihre Hausaufgaben machen, die nicht immer mit dem großen Game Changer Künstliche Intelligenz verbunden sein müssen. Oft können schon einfach No-Code und Low-Code-Lösungen die tägliche Arbeit massiv vereinfachen."  Hätte HR nicht gerade beim Thema KI die Chance Vorreiter zu sein? 

Matthias Kempf: KI ist eine Riesenchance, keine Frage. Aber sie wird nicht alle unsere Herausforderungen lösen können. An vielen Stellen müssen wir auch weiterhin solide Basisarbeit leisten. Aus meiner Sicht geht es hier um die Grundhaltung, dass HR auf der einen Seite Service-Abteilung ist, auf der anderen Seite strategische Themen im Unternehmen vorantreibt. Ich denke nicht, dass wir Stand heute Vorreiter beim Thema KI sind, sondern noch viel dazulernen müssen. Das beobachte ich nicht nur in meinem Unternehmen, sondern auch in unseren Netzwerken.

Haufe Online Redaktion: Ist das auch der Grund, weshalb Sie dem Thema KI, das sich derzeit in fast allen Trendstudien wiederfindet, keine eigene These widmen?

Matthias Kempf: Es geht mir an dieser Stelle vielmehr um eine gewissen Bedeutungsoffenheit der Thesen. Sie können und sollen unterschiedlich interpretiert werden, auch in Bezug auf KI. Bevor eine HR-Organisation sich über eine langfristige KI-Implementierungsstrategie Gedanken macht, gibt es vielleicht auch andere Ansätze, um transaktionelle Prozesse zu vereinfachen, beispielweise durch recht simple Dinge wie Robot Process Automation. Wichtiger ist aus meiner Sicht, dass HR den Weg der Digitalisierung konsequent weitergeht.

Haufe Online Redaktion: Disruption klingt anders! 

Matthias Kempf: Unsere Thesen haben den klaren Anspruch, die eigene Community herauszufordern. Und nach vielen Gesprächen mit unseren Mitgliedern bin ich überzeugt, dass sie genau das auch tun. Nehmen Sie etwa den Aufruf, echte Change-Kompetenz aufzubauen, um eine gestalterische Rolle einzunehmen, die Optimismus und Zuversicht in krisenhaften Zeiten verbreitet. Oder den Auftrag, sich für eine pluralistische Gesellschaft einzusetzen und sich dem wachsenden Populismus entgegenzustellen. Das sind sowohl anspruchsvolle als auch ambitionierte Aufgaben. 

Mehr Pragmatismus und weniger Zusatzvorschriften

Haufe Online Redaktion: Die deutsche Wirtschaft steckt in einer tiefen Krise. In vielen Betrieben im Land, insbesondere in der Industrie, laufen derzeit Personalabbauprogramme. Wie soll HR da Optimismus und Zuversicht versprühen?

Matthias Kempf: Für mich steht dabei die Grundhaltung im Fokus. Natürlich gehört es zu unserem Job, Restrukturierungen zu managen. Das bedeutet aber nicht, dass wir zur Rolle des Abwicklers verdammt sind. HR muss die Zukunftsaussichten im Blick behalten. Dazu gehört auch, kritisch zu hinterfragen, ob wir uns gesamtwirtschaftlich betrachtet wirklich erlauben können, Beschäftigte mit 57, 58 oder 59 Jahren in Abfindungsprogramme zu stecken. Diesen Spiegel müssen wir uns vorhalten.

Haufe Online Redaktion: Welche politische Botschaft geht von den Thesen aus? Haben Sie konkrete Forderungen an die Politik?

Matthias Kempf: Unsere Thesen sind kein Forderungskatalog an die Politik, auch wenn wir uns grundsätzlich mehr Pragmatismus und weniger Zusatzvorschriften wünschen, die unseren Arbeitsalltag in den Unternehmen verkomplizieren. Hierzu stehen wir auch gern der Politik als Sparringspartner zur Ausarbeitung pragmatischer Lösungen zur Verfügung.

Haufe Online Redaktion: Worauf spielen Sie konkret an?

Matthias Kempf: Beispielsweise das Thema Entgelttransparenzgesetz. Die Grundüberlegung dahinter halte ich für absolut sinnvoll, sehe aber für die Umsetzung große Hürden. 

Die BPM-Thesen sind politisch in dem Sinne, dass sie grundsätzlich Haltung einfordern. Wir bekennen uns zum Pluralismus, machen uns gegen Diskriminierung stark, setzen uns für Gerechtigkeit in der Arbeitswelt ein."

Haufe Online Redaktion: Dabei saß der BPM in der "Kommission zur bürokratiearmen Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie", der es nicht gelang, sich auf einen gemeinsamen Abschlussbericht zu verständigen, an dem sich der Gesetzgeber orientieren könnte. 

Matthias Kempf: Lassen Sie es mich anders ausdrücken: Unsere Thesen sind politisch in dem Sinne, dass sie grundsätzlich Haltung einfordern. Wir bekennen uns zum Pluralismus, machen uns gegen Diskriminierung stark, setzen uns für Gerechtigkeit in der Arbeitswelt ein. 

Haufe Online Redaktion: Was in diesem Jahr auffällt, ist das Wording der Thesen. Darin schreiben Sie über Ihre Profession in der dritten Person: "HR muss, HR sollte …" Das wirkt zurückhaltend. Ist die Formulierung der schwierigen Wirtschaftslage geschuldet? 

Matthias Kempf: Interessant, dass Sie das so interpretieren. Für mich klingt es einladend und auffordernd. Die Formulierung soll ausdrücken, dass es sich um ein Gesamtverständnis handelt, der Sichtweise von HR, wie wir sie verstehen. 

Haufe Online Redaktion: Mit den Thesen fordern sie zum Handeln auf. Haben Sie denn auch Lösungen parat?

Matthias Kempf: Uns geht es zunächst darum, Themen ins Bewusstsein zu rücken, Handlungsfelder zu benennen und Debatten anzustoßen. Die Lösungsfindung findet in der unterjährigen Verbandsarbeit, in den Unternehmen und im Austausch unter unseren Mitgliedern statt.   

Für HR gilt: Weniger reden, mehr handeln

Haufe Online Redaktion: In den vergangenen Jahren wurde viel darüber gesprochen, wie es HR gelingen kann, zum Gestalter im Unternehmen zu werden. Während der Corona-Pandemie hat die Profession vielerorts gezeigt, dass sie in schwierigen Zeiten Verantwortung übernehmen kann. Jetzt sprechen Sie in den Thesen von handwerklicher Professionalität. Ist das nicht ein Rückschritt im Selbstverständnis? 

Matthias Kempf: Nein. Ich zweifle nicht daran, dass HR gestalten kann. Ich sehe lediglich, dass HR das an vielen Stellen nicht oder noch nicht tut. So ehrlich müssen wir mit uns selbst sein. Deshalb müssen wir dranbleiben, um diesem Anspruch gerecht zu werden. 

Haufe Online Redaktion: Also wurde zu viel darüber geredet und zu wenig getan.

Matthias Kempf: Ja, das würde ich aktuell so sehen. 

Haufe Online Redaktion: Sie schreiben in Ihren Thesen: HR sei in der Verantwortung, "Change-Fähigkeiten überall in den Organisationen zu verankern" und ein "massiver Hub in Change- und OD-Kompetenz […] kann HR zum entscheidenden Game-Changer machen." Warum entfaltet HR noch nicht genug Change-Kompetenz?

Matthias Kempf: HR ist zum einen oft noch zu wenig dafür ausgebildet, aber vor allem noch zu stark in Business-Partner-Reihen und Administration gekleidet. Die hohe Administrationsquote drückt die Ressourcen, die es für echte Change Capabilities und einen kulturverändernden Ansatz bräuchte.

Haufe Online Redaktion: Wie kann HR zu mehr Veränderungskompetenz kommen?

Matthias Kempf: Auch HR muss verlernen und Neues lernen. Dazu gehört es auch, Prozesse und eigene Kompetenzen immer wieder zu hinterfragen, und Mut aufzubringen, sich mit Kompetenz aufzustellen. Denn in der Stärke, wie diese Veränderungskompetenz jetzt gebraucht wird, ist sie noch nicht überall vorhanden. HR darf nicht nur Empfänger von Restrukturierungsvorgaben sein, sondern auch mehr mit anderen Abteilungen kollaborieren, um gemeinsam proaktiv in die Gestaltungsrolle zu finden. Ich denke, HR braucht Sparringspartner. 

Spagat zwischen Unternehmensperformance und Mitarbeiterzufriedenheit

Haufe Online Redaktion: Veränderung ist das eine, gesamtwirtschaftliche Stabilität das andere. Welchen Beitrag kann HR leisten, um den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken?

Matthias Kempf: Wir müssen uns wieder ein Stück weit zur Leistungskultur rückbesinnen. Das bedeutet, dass wir die Rahmenbedingungen schaffen müssen, in denen Leistung in Einklang mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden möglich ist. Dazu gehört auch, unrealistische Erwartungen zu benennen und den Spagat zwischen Unternehmensperformance und Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen. 

Haufe Online Redaktion: Sehen Sie noch weitere Handlungsfelder?

Matthias Kempf: Ja, der Umgang mit den Silver Agern ist ein großes Thema, dem wir uns widmen müssen. Derzeit werden reihenweise Ende 50-Jährige in Abfindungsverhandlungen gedrängt. Stattdessen sollten wir daran arbeiten, diese Menschen bis zum Renteneintrittsalter beschäftigen zu können - und dies auch zu wollen. 

Haufe Online Redaktion: Die Älteren werden in den Vorruhestand geschickt, die Jüngeren durch KI ersetzt, wie Sie in den Thesen schreiben. Es droht ein "generationales Loch". 

Matthias Kempf: Ich sehe diese Entwicklung mit großer Sorge. Durch die aktuell vielfach praktizierten Einstellungsstopps droht eine ganze Alterskohorte keinen Zugang zum Arbeitsmarkt zu finden. Verschärft wird diese Entwicklung noch durch den Einzug von KI in die täglichen Arbeitsabläufe. Sie erledigt bereits viele Tätigkeiten, die bisher Berufseinsteiger übernommen haben. 

Perspektiven schaffen für Berufseinsteiger

Haufe Online Redaktion: Welchen Ausweg sehen Sie?

Matthias Kempf: Wir brauchen eine Personalplanung mit einer langfristigen und strategischen Perspektive. Wir müssen junge Menschen und Berufseinsteiger in den Arbeitsmarkt integrieren und konkrete Entwicklungspfade aufzeigen, statt mit abstrakten Arbeitgeberversprechen zu werben. Das allein wird allerdings nicht genügen, um den Renteneintritt der geburtenstarken Jahrgänge zu kompensieren. Deshalb brauchen wir, auch das ist keine neue Erkenntnis, eine vereinfachte Einwanderung für internationale Fachkräfte, eine schnellere Anerkennung von Berufsausbildungen und eine Qualifizierung, die inner- und überbetriebliche Mobilität von Beschäftigten fördert.

Haufe Online Redaktion: Gibt es konkrete Lösungsideen, um den KI-bedingten Wegfall von Einstiegspositionen zu kompensieren – mit anders gestalteten Einstiegsmöglichkeiten?

Matthias Kempf: Was derzeit verstärkt diskutiert wird, auch bei uns, ist die Idee, Traineeprogramme anders aufzuziehen, nicht als Spezialisierung, sondern bewusst breite Inhalte zu vermitteln mit dem Ziel, in verschiedenen Projekten und Fachabteilungen Erfahrungen zu sammeln und zu lernen. Also weg vom Anspruch, sofort einen Beitrag leisten zu müssen. Zum Einstieg ginge es dann darum, eine breite Unternehmenskenntnis zu erwerben und nicht gleich als Spezialist herumzulaufen. Hier stehen wir aber erst am Anfang der Diskussion. 

Haufe Online Redaktion: Zentrale Punkte der Thesen sind nicht neu: HR soll gestalten, statt nur zu verwalten, Leistungskultur und Mitarbeiterorientierung müssen im Einklang stehen, datenbasiertes Arbeiten soll zum Standard und Bürokratie abgebaut werden. Tritt HR auf der Stelle?

Matthias Kempf: Das sehe ich nicht so. Wir haben mit den Thesen neue Akzente gesetzt. Das mache ich besonders an zwei Punkten fest, die wir sehr deutlich herausstellen: Erstens, HR braucht nicht nur operative Kompetenz, sondern zukunftsformende Kompetenz. Das bedeutet, sie muss Verantwortung übernehmen, Veränderung treiben und sich aus der rein ausführenden Rolle lösen, die sie vielerorts noch innehat. Dazu muss HR über den Tellerrand schauen und sich Gestaltungspartner suchen. Zweitens, zwischen Betriebsrat und Bürgerfrust spannt sich ein neues Aktionsfeld. Mitbestimmung wird so zur Bühne der Polarisierung durch populistische Lautsprecher. Wenn aber die Interessenvertretung nicht mehr Interessen vertritt, sondern Populismus predigt, verliert sie an Vertrauen. Deshalb braucht HR überzeugende Antworten, um den Betriebsfrieden zu wahren und ihr Bekenntnis zu einer pluralistischen Gesellschaft sicherzustellen.

Hier können Sie die HR-Thesen 2026 des Bundesverbands der Personalmanager*innen nachlesen.

Das könnte Sie auch interessieren:

Die Tops & Flops des HR-Jahres 2025

Die wichtigsten Personalwechsel der HR-Szene 2025

Interview mit Matthias Kempf: "Ich sehe mich als stetig Lernender"