Eine vielfältige Belegschaft ist kein Garant für den Unternehmenserfolg. Bild: Haufe Online Redaktion

Wer Diversity Management unreflektiert betreibt, kann für großen Schaden im Unternehmen sorgen. Welche verborgenen Risiken es gibt und wie sich ein Scheitern verhindern lässt, erläutert Professorin Petra Arenberg von der SRH Fernhochschule.

Diversität zu fördern ist ein Trend, der gesellschaftlich höchst erwünscht ist und die moralisch-ethische Verantwortung des Unternehmens signalisiert. Durch die soziale Vielfalt der Arbeitnehmer im Hinblick auf Alter, Erfahrung, Geschlecht oder ethnischen Hintergrund können Innovationen ausgelöst, Probleme kreativ entschärft oder neue Märkte erschlossen werden. Deshalb ist Diversity Management überwiegend mit positiven Assoziationen verbunden. Im HR-Management werden Diversity-Aktivitäten genutzt, um für Bewerber attraktiv zu sein und Chancenvielfalt zu entwickeln.

Diversität erzeugt nicht automatisch positive Effekte

Was viele Personaler nicht wissen oder beachten: Diversität kann in Organisationen positive Effekte haben – diese ergeben sich aber nicht automatisch. Ein schablonenhaftes Diversity Management, mit der pauschalen Formel „Je mehr Vielfalt bei den Arbeitnehmern, desto mehr Impulse“, birgt viele Fallen für Personaler.

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Im Diversity Management werden meist sicht- und messbare Merkmale, wie Alter, Geschlecht oder ethnische Zugehörigkeit, betrachtet. Dadurch, dass ein Merkmal herausgestellt und auch benannt wird, zum Beispiel bei der Frauenförderung, richtet sich die Aufmerksamkeit vornehmlich auf dieses Erkennungszeichen. Das kann sogenannte „Backlash-Effekte“ (Rückschläge) auslösen: Mitarbeiterinnen, die über Diversity-Programme berufen und unterstützt werden, gelten dann schnell als Quotenfrauen. Qualifizierte Arbeitnehmerinnen, die von ihrer Leistung und ihren Fähigkeiten überzeugt sind, scheuen jedoch solche Stigmatisierungen und wollen wegen ihrer Kompetenzen anerkannt und gefördert werden. Sie möchten es aus eigener Kraft schaffen und entziehen sich aktiv dem diversitätsbasierten Auswahlprozess.
In der Folge fällt die Entscheidung im Diversity Management auf leistungsschwächere Kandidatinnen mit erheblichen Folgen für die Arbeitsqualität. Solche Backlash-Effekte können auch durch andere Merkmale, wie zum Beispiel Ethnie oder Alter, hervorgerufen werden. Deshalb steht Diversity Management im Verdacht, bisweilen die Falschen zu fördern.

Wie Personaler Backlash-Effekte vermeiden können

Ein Tipp für Personaler, um dem vorzubeugen: Bei der diversitätsbezogenen Besetzung von Teams oder Führungspositionen ist es sinnvoller, eine Kombination von Merkmalen heranzuziehen, denn die positiven Effekte ergeben sich nicht primär durch das Merkmal Alter, Bildungsstand, ethnische Zugehörigkeit oder Geschlecht (sogenannte „Surface-­Level-Merkmale“), sondern durch andere kulturelle Werthaltungen, Erfahrungen oder Einstellungen (sogenannte „Deep-Level-Merkmale“).
Die letztgenannten Variablen strategisch im Diversity Management zu kombinieren, ist allerdings aufwendiger, da sie teilweise schwer zu erfassen sind. Mit einer Diversity-Orientierung sollen Nachteile ausgeglichen werden, die durch Stereotype, Kategorisierungen und Schemata entstehen. Vernachlässigt­ werden indirekt dabei häufig für die Organisation wichtige Merkmale wie Leis­tung, Motivation oder Fähigkeiten.

Similarity-Attraction-Paradigma: Gleich und Gleich gesellt sich gern

„Gleich und gleich gesellt sich gern“ ist die zentrale Aussage des Similarity-Attraction-Paradigmas. Im Kern sagt die auf Donn Byrne zurückgehende Theorie, dass Menschen sich zu anderen hingezogen fühlen, die ihnen in Aussehen, Alter, Gewohnheiten, Bildungsabschluss oder Glaube gleichen. Sie fühlen sich in sozialen Beziehungen mit ähnlichen Personen wohler, arbeiten lieber mit ihnen zusammen, verstehen sie besser und können ihr Verhalten eher einschätzen. Das gibt Sicherheit.
Gruppen, deren Mitglieder unterschiedlich sind, brauchen längere Zeit, um eine Kommunikationsstruktur auszuhandeln oder eine gemeinsame Identität zu entwickeln. Die Zusammenarbeit zwischen Kollegen mit unterschiedlichen Einstellungen, Meinungen oder Verhaltensweisen birgt ein höheres Konfliktpotenzial. Je mehr Meinungen und Einstellungen in der Gruppe aktiv werden, desto eher wird gestritten und gekämpft. Das kann ineffizientes Arbeiten mit Teamkonflikten und Kommunikationsschwierigkeiten bedingen. Auch kann die Fluktuation wegen geringer Kohäsion und niedrigem Commitment in Arbeitsgruppen steigen.
Für Personaler ist es wichtig zu wissen, dass eher die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den Mitarbeitern diesen Effekt auslöst, nicht die tatsächliche Ähnlichkeit. Diversity-Manager können sich dies zunutze machen und Ähnlichkeiten aufzeigen oder betonen. Das beginnt ganz praktisch bei der Vorstellung von neuen Teammitgliedern und geht bis zu Sensibilitätstrainings für Führungskräfte. Das Gefühl, sich ähnlich zu sein, kann erzeugt werden. Bei neuen Kollegen suchen wir nach Ähnlichkeiten. Gemeinsame Interessen lassen sich finden, zum Beispiel eine Vorliebe für eine Sportart. Glauben die Teammitglieder, dass sie sich ähnlich sind, treten Unterschiede in den Hintergrund und Sympathie entsteht.

Konflikte als Folge von Diversity

Diversity Management greift in bestehende Strukturen, Gruppen und geplante Karriereverläufe ein. Eine diversitätsbasierte Auswahl von Bewerbern oder Gruppenzusammensetzungen kann erhebliche Widerstände entfachen. Warum sollte ein Experte mit 30 Jahren hart erarbeiteter Erfahrung oder eine Führungskraft, die sich ihre Position erkämpft hat, ihr Wissen teilen oder Macht abgeben, nur weil das Personalmanagement Vielfalt wünscht und eine junge Person gleichstellt?
Widerstand ist eine durchaus natürliche Reaktion, die sehr heftig ausfallen kann. Das Zurückhalten von Informationen ist leicht geschehen, kann aber fatale Folgen beim Kundentermin haben. Aufträge werden nicht erteilt oder Projekte scheitern. Ein schlecht umgesetztes Diversity Management kann Mobbing fördern und Machtkämpfe initiieren.

Große Unterschiede bei Arbeitsweisen, Gewohnheiten und Erfahrungen können zu Konflikten in der Zusammenarbeit führen. Junge Mitarbeiter nutzen beipielsweise andere Kommunikationswege als ältere Mitarbeiter. Sie haben gelernt, Probleme auf anderen Wegen mitzuteilen und zu lösen. Muss schnell eine Lösung gefunden werden, dann aktivieren die Jungen über ihr digitales Netzwerk innerhalb weniger Minuten Lösungen, sie schreiben einfach eine digitale Nachricht, während die Alten (in ihrem Verständnis kurzfristig) ein persönliches Meeting einberufen und vorab das Problem schriftlich konkretisieren. Solche Kommunikationsstrukturen sind gegenläufig, müssen erkannt und gemanagt werden. Das Beispiel ist knapp dargestellt, verdeutlicht jedoch den Koordinations- und Führungsbedarf in vielfaltsdominierten Teams.

In der Anfangsphase von DiversityTeams sind Konflikte häufiger und intensiver. Die Teamentwicklung verläuft bis zu den produktiven Phasen langsamer. Nicht wenige Teams scheitern daran.

Der Beitrag, den Diversität für Unternehmens- und Teamziele bringt, kann durchaus gegenläufig sein. Angenommen, ein homogenes Team hat bisher gute Ergebnisse erbracht: Wenn das Unternehmen nun Diversität fördern möchte, kann das die Leistungen mindern, für Unruhe sorgen oder Ängste auslösen. Vielfalt aufzuweisen ist oft ein Wunsch der Unternehmensführung und von Personalern, während die Fachgruppen sich eher auf ihre Aufgaben konzentrieren möchten und Diversity als lästiges Modethema von oben sehen.

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Wie kann solchen unterschwelligen Effekten vorgebeugt werden? Zunächst sollten die Verantwortlichen ihre Perspektive auf Diversity klären. Unternehmen können prinzipiell drei unterschiedliche Auffassungen von Diversity Management haben, dies zeigten die Studien von David A. Thomas und Robin J. Ely.

Unterschiedliche Auffassungen von Diversity Management

Sie bezeichneten diese Sichtweisen als „Access and Legitimacy“ (Marktzugang), „Discrimination and Fairness“ (Anti-Diskriminierung) und „Integration and Learning“ (Integration und Entwicklung). Diese Sichtweisen haben Einfluss darauf, wie Arbeitnehmer mit den Spannungen umgehen, die durch die Heterogenität in den Arbeitsgruppen entstehen und wie Arbeitnehmer, die Minderheitengruppen angehören, sich von Kollegen respektiert und wertgeschätzt fühlen.

Marktzugang: Die Diversität der Mitarbeiter schafft in diesem Verständnis Zugang und Legitimität zu Märkten und Kundengruppen und steigert somit die Wettbewerbsfähigkeit und sichert die Existenz der Unternehmen. Folgen HR-Verantwortliche dieser Auffassung, kann die Sicht rein nutzenorientiert sein und weniger deutliche Prozesse, wie die Gruppendynamik, können vernachlässigt werden.

Anti-Diskriminierung: Diversität wird hierbei als moralischer Imperativ verstanden, um gerechte Behandlung und Gleichstellung aller Beschäftigten zu erreichen. Ziel ist es dabei, Diskriminierungen zu vermeiden und Rechtssicherheit herzustellen. Die Generalisierung von Gleichheit und die Vernachlässigung positiver Effekte von Homogenität sind eine immanente Gefahr dieses Verständnisses. Die Konzentration kann sich zu sehr auf die Befolgung von gesetzlichen Regelungen und Kontrollen richten.

Integration und Entwicklung: In diesem Verständnis sind Mitarbeiter eine wertvolle Ressource, um Entwicklungen und Innovationen auf den Märkten und innerhalb der Organisation zu erreichen. Dabei können jedoch Zusammenhänge vernachlässigt werden und starre Quoten entstehen.
Diversität in Organisationen ist nicht gleichzusetzen mit einer prozentualen Gleichheit. Weil Frauen beispielsweise die Hälfte der Menschheit darstellen, ist das intuitive Empfinden über die Gleichstellungsbemühungen von anderen Werten, Normen oder Rollenerwartungen begleitet als bei der Gleichstellung von jungen Kollegen oder kulturellen Minderheiten.

Diversity: Erkenntnisse aus der Forschung

Der Forschungsüberblick zum Einfluss von Diversity auf den Team- oder Arbeitserfolg zeigt nur vereinzelt schwache positive oder negative Effekte. Kurz gesagt: Vielfalt in der Organisation und den Gruppen hat fast keinen Einfluss auf den Erfolg.

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Soziale Vielfalt kann ihre Kraft vor allem bei Aufgabenstellungen und Zielsetzungen ausspielen, wenn das Spektrum perspektivisch erweitert werden soll, beispielsweise wenn Probleme gelöst werden müssen, Innovation und Kreativität von besonderer Wichtigkeit sind. Deshalb kann es zielführend sein, Diversity Management differenziert und kritisch zu betrachten und dort zu intensivieren, wo es seine Stärken ausbilden kann.

Hinweis: Den Beitrag finden Sie in Personalmagazin 2/2018 und in der Personalmagazin App. Mehr zum Thema Diversity lesen Sie im Schwerpunktthema der Januar-Ausgabe der Zeitschrift PERSONALquarterly

In der Personalmagazin-App finden Sie den Erklärfilm der SRH Fernhochschule "Diversity Management psychologisch erklärt". Bild: Youtube ⁄

Schlagworte zum Thema:  Diversity, Diversity Management, PERSONALquarterly

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