Kapitel
Typisch für agile Methoden ist das Arbeiten in sogenannten "Sprints". Bild: Comstock Images, a division of JupiterImages Corporation

Agile Methoden sind eine Form, mit der sich das Arbeiten in dynamischen Netzwerken organisieren lässt. Professor Carsten C. Schermuly erklärt, was hinter dem Begriff "Agilität" steckt und wie sich agiles Arbeiten gestalten lässt.

"Agiles Arbeiten?", fragte mich der Geschäftsführer einer Agentur und schaute mich dabei genervt an. Dann fuhr er fort: "Damit kommen meine Leute immer wieder", kratzte sich an einer Geheimratsecke und motzte: "Wenn es um Kohle geht, habe ich lieber die Kontrolle." Mal schauen, wie lange noch, dachte ich und wusste: Die agilen Methoden bekommen ein eigenes Kapitel in meinem Buch.

Agiles Arbeiten: Geschichte und Entwicklung

Agile Methoden wurden im Bereich der Informationstechnologie entwickelt. Unterschätzen Sie nicht die sozialen Kompetenzen von Informatikern! Die haben tolle Ideen zur Zusammenarbeit in Teams und der Gestaltung von Arbeit entwickelt. Mittlerweile sind die "flinken" Ansätze aber auch in anderen Branchen zu finden.

Agile Methoden waren eine Reaktion auf den vorherrschenden mechanistischen Ansatz in der Softwareentwicklung, der stark tayloristische Züge besaß. Der mechanistische Ansatz sah vor, alle Prozesse detailliert festzulegen und wiederholbar zu machen. In einer ausgedehnten Planungsphase erdachten und planten die schlauen Menschen in der Organisation eine Software. Die Programme waren meist noch nicht so komplex und die Master-Nerds konnten alle Eventualitäten in der Planungsphase bedenken. Danach waren die sogenannten "Kodierknechte" an der Reihe und programmierten nach festen Vorgaben stumm und isoliert voneinander die Software.

In den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts und in der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts kam große Unzufriedenheit mit diesem Vorgehen auf. Auch die Informatiker hatten mittlerweile ihre Ansprüche an ihre Arbeitsplätze erhöht und zu komplex waren die Aufträge geworden, als dass der Softwaretaylorismus noch Bestand haben konnte. (Mehr zur Geschichte und Entwicklung des Konzepts der Agilität lesen Sie hier.)

Wofür sich agile Methoden eignen

Agile Methoden werden bei offenen und komplexen Problemen eingesetzt, die in einer unsicheren Umwelt angesiedelt sind. Es handelt sich um sogenannte dynamische Probleme. Die Zeit für die Problemlösung ist begrenzt und viel Wissen und Erfahrung werden benötigt.

Das agile Vorgehen grenzt sich von klassischen Vorgehensweisen ab (zum Beispiel der Wasserfallmethode), die eine feste Abfolge bei der Spezifikation, Konstruktion und Umsetzung anstreben. Das Softwareprojekt wird in kurze Intervalle gegliedert, die zu lauffähigen Teilstücken führen. Diese Teilstücke werden dann sofort getestet. Es entsteht ein sogenannter iterativ-inkrementeller Prozess mit kurzen Rückkopplungsschleifen.

Das agile Manifest

Und das kam so: 2001 trafen sich 17 Softwareexperten in einem amerikanischen Skiort, um zu entspannen, Ski zu fahren und über Arbeitsprozesse bei der Softwareentwicklung zu diskutieren. Vier besonders wichtige Werte wurden 2001 in einem agilen Manifest zusammengefasst. Das Manifest wurde veröffentlicht und erzeugte eine extrem hohe Resonanz. Das ist zum Beispiel daran zu erkennen, dass es in mehr als 50 Sprachen übersetzt wurde (agilemanifesto.org). Das agile Manifest im Wortlaut:

"Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

  1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein."

Agile Methoden und Empowerment

Bereits in diesen Werten steckt viel Potenzial für die Entwicklung von psychologischem Empowerment. Die Menschen und ihre Interaktion stehen im Zentrum des Entwicklungsprozesses. Das Individuum mit seinen einzigartigen Kompetenzen erhält Aufmerksamkeit. Das gilt für das Individuum, das die Software programmiert, aber auch für das, welches die Software später nutzen soll.

Der direkte Austausch von Mensch zu Mensch stimuliert das Lernen und verleiht dem Handeln eine Bedeutung. Die Kommunikation löst die Dokumentation ab. Die Softwarebürokratie wird eingeschränkt, denn der Bürokratismus sieht den Menschen als Objekt und misstraut ihm. Statt Dokumentation und damit Kontrolle wird ein funktionierendes und damit sinnvolles Produkt zum Ziel. Die tägliche Verbesserung eines Produkts ist sinnstiftender als Softwarebürokratie und Berichtswesen.

Mehr Vertrauen, mehr Verantwortung, mehr Selbstbestimmung

Vertrauen wird nicht nur den Entwicklern, sondern auch den Kunden entgegengebracht. Statt diesen als eine Art Rivalen zu sehen, gegen den man sich mit kleinteiligen Vertragsparagraphen absichern muss, wird laut agilem Manifest der Kunde partizipativ in die Softwareentwicklung eingebunden. So können Veränderungen aktiv angenommen werden.

Kunden und Softwareentwickler können sich ehrlich dazu bekennen, dass sie am Anfang des Prozesses noch nicht mit Sicherheit wissen, wie das Produkt am Ende aussehen wird. Änderung und Adaptivität sind normal und damit Teil des Entwicklungsprozesses, durch die das Produkt, der Entwickler und der Kunde wachsen. Dazu gehört auch, dass die Grenzen zwischen Abteilungen und Organisationen verschwimmen. Strenge Hierarchien und Außengrenzen werden aufgelöst, damit das Wissen besser fließen kann.

Die Mitarbeiter bekommen mehr Verantwortung als in klassischen Entwicklungsprozessen. Dadurch werden die Kommunikationswege kürzer und das Selbstbestimmungserleben gestärkt. Es muss nicht mühsam über den Chef mit dem Kunden kommuniziert werden, sondern der Kunde sitzt direkt im Meeting und beantwortet auftretende Fragen. Auch kann der Kunde direkt Feedback geben und so werden umständliche Feedbackschleifen unnötig.

Agiles Arbeiten am Beispiel von Scrum

Scrum wurde in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts von Ken Schwaber, Mike Beedle und Jeff Sutherland entwickelt. Der Begriff stammt aus dem Rugby und heißt übersetzt "Gedränge". In Scrum-Teams arbeiten maximal zehn Personen, damit die Kommunikation einfach und direkt bleibt. Das Team organisiert sich im Wesentlichen selbst. Das Team entscheidet, was zu tun ist und welche Kompetenzen und Ressourcen notwendig sind. Diese besorgt es sich (zum Beispiel auch in dem sie noch zusätzliche Mitglieder in das Team integriert) und entscheidet sich dann für einen Weg, der für das jeweilige Produkt den meisten Erfolg verspricht.

Für den ersten sogenannten "Sprint" hat das Team 30 Tage Zeit. Einen festgeschriebenen Weg für Entwicklungen existiert nicht und auch kein Projektmanager, der kontrollierend eingreift und den Weg fest setzt.

Drei Führungsrollen: Product Owner, Scrum Master, Team

Nur, weil die Hierarchien weg sind, verschwinden nicht die Führungsaufgaben in einem Team. Dem wird bei Scrum mit drei Rollen Rechnung getragen. Es gibt den Product-Owner, den Scrum-Master und das Team. Zwischen diesen drei Rollen werden alle Managementaufgaben aufgeteilt.

Der Product-Owner ist für die fachlichen Aufgaben und die für das Projekt notwendigen Ressourcen zuständig. Er hat besonders den Return on Invest des Teams im Blick. Er fasst die gemeinsam erarbeiteten Softwareanforderungen in einem Product Backlog zusammen und macht diesen allen Teammitgliedern jederzeit verfügbar. Er priorisiert Aufgaben und bewertet, ob die Aufgaben erreicht wurden. Teil der Rolle des Product Owners ist auch der Kontakt zum Kunden. Der Scrum-Master ist dagegen für die Förderung der agilen Methoden und die Einhaltung der Scrum-Regeln zuständig.

Der Scrum-Master ist der Scrum-Manager. Er coacht den Product-Owner und das Team in den wesentlichen Scrum-Methoden und versucht die Organisationskultur des Unternehmens mit der Scrum-Arbeit im Team zu harmonisieren. Auch wenn die eine Rolle "Master" und die andere "Owner" genannt wird, beides Begrifflichkeiten, die wir normalerweise mit Macht assoziieren, ist keiner der beiden den anderen Teammitgliedern vorgesetzt. Dennoch nehmen die beiden Rollen Einfluss auf das Team. Dieser erfolgt aber nicht durch Positionsmacht, sondern durch Expertise.

Kommunikation als zentrales Element agilen Arbeitens

Interessant für uns und das Thema psychologisches Empowerment ist die Art und Weise, wie im Scrum-Prozess die Teamarbeit organisiert wird. Laut Matthias Grund, Gründer der Andrena Objects AG, tritt anstelle des Entwicklers als einsames Genie "ein Team, das sein Wissen kollektiv erweitert und genauso kollektiv Codes erzeugt". Zentral ist das Kommunikationsverhalten. Es findet ein tägliches Scrum-Meeting statt, das maximal 15 Minuten dauern darf. Um es auch tatsächlich kurz zu halten, bleiben die Teammitglieder meistens stehen. Jedes Teammitglied spricht und antwortet auf die folgenden Fragen:

  • Was habe ich seit dem letzten Daily-Scrum-Meeting getan?
  • Was plane ich, bis zum nächsten Daily-Scrum-Meeting zu tun?
  • Was hindert mich an meiner Arbeit (Blocker/Hindernisse)?

Das Treffen findet pünktlich zum täglich gleichen Zeitpunkt statt und hilft, die Arbeit zu synchronisieren. Jedes Teammitglied weiß, was die anderen Mitglieder tun und wo sie gegebenenfalls Hilfe benötigen könnten. Immer wenn Teilziele erreicht wurden (ein Sprint abgeschlossen wurde), findet ein zusätzliches Meeting statt, um den Prozess und den Produktstand zu bewerten. Der Kunde ist bei den Meetings dabei, in denen der Produktstand präsentiert wird, und kann hier in einen offenen Austausch mit den Entwicklern eintreten.

Agile Methoden funktionieren nicht nur in der Software-Entwicklung

Und das Schöne an agilen Methoden wie Scrum ist, dass sie nicht nur in der Softwareindustrie funktionieren. Wenn Sie sich noch einmal das agile Manifest weiter oben anschauen, dann sehen Sie, dass vor allem die Prinzipien 1, 2, und 4 sehr gut in andere Kontexte übertragbar sind.

Zum Beispiel nutzt BMW Scrum schon länger in Teams, die Motoren entwickeln. Ferner gibt es Eltern-Kind-Initiativen, Buchhaltungsabteilungen und Arztpraxen, die gute Erfahrungen mit agilen Methoden gemacht haben. Selbst Hochzeiten sollen damit bereits organisiert worden sein und die Ehen halten immer noch. (Tipps und Tools, wie Sie Ihren Mitarbeitern agiles Arbeiten in der Praxis spielerisch nahebringen, finden Sie in unserer Serie "Agiles Arbeiten".)

Agilität fördert Selbtsbestimmung ohne Orientierungsverlust

Der Erfolg der agilen Methoden wird besonders durch die Steigerung des Empowerment-Erlebens bewirkt. Durch die Agilität werden Mitarbeiter weniger kontrolliert. Laut Ken Schwaber, einem der Urväter von Scrum, werden die kleinen Teams, in denen die Menschen arbeiten, zu Managern ihres eigenen Schicksals. Gleichzeitig wird durch den Scrum-Master und den Product-Owner, die beide aus dem Team stammen, dafür gesorgt, dass keine Anarchie und kein Chaos im Team entstehen.

Die Mitarbeiter erhalten mehr Selbstbestimmung und Einfluss, ohne gleichzeitig die Orientierung zu verlieren. Die Teammitglieder erhalten durch agile Methoden wie Scrum die Chance, kontinuierlich zu lernen und damit ihre Kompetenzen zu verbessern. Ein gutes Produkt gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln wird zum obersten Ziel und stimuliert die Bedeutsamkeitsdimension. Dadurch werden die Mitarbeiter zu proaktiven Akteuren, die innovativer und leistungsfähiger sind.

Für dieses Kapitel benutzte Quellen:

 

Buchtipp:

Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "New Work - Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern" von Professor Carsten C. Schermuly. Hier können Sie das Buch im Haufe-Shop bestellen.

 

Mehr zum Thema Agilität erfahren Sie auf unserer Themenseite.

 

Schlagworte zum Thema:  Agilität, New Work

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