Kapitel
Das holokratische Unternehmen wird in Kreisen organisiert, die aus Rollen bestehen. Ein Mitarbeiter kann verschiedene Rollen übernehmen. Bild: pixabay

Ein weiterer Ansatz der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation im Sinne von New Work ist die so genannte "Holacracy" (Holokratie). Professor Carsten C. Schermuly erläutert, was unter dem Begriff Holacracy zu verstehen ist und warum das Konzept in der Praxis oft schwer umzusetzen ist.

Holacracy versucht einen dritten Weg zwischen autokratischer und rein demokratischer Arbeitsorganisation einzuschlagen und greift stark in die Organisationsstrukturen eines Unternehmens ein.

Während es bei den agilen Methoden möglich ist, diese nur in einem Bereich des Unternehmens einzuführen, hat Holacracy in seiner Reinform den Anspruch, das ganze Unternehmen umzukrempeln. Aufgrund dieser anderen Perspektive, möchte ich diesen New-Work-Ansatz etwas ausführlicher vorstellen.

Holacracy: Begriff und Entwicklung

Der Unternehmer und Berater Brian Robertson war vor einigen Jahren auf der Suche nach einer Art sozialen Technologie, um sein eigenes Unternehmen umzustrukturieren. Herausgekommen ist dabei Holacracy. Der Name ist aus dem griechischen Begriff Holon abgeleitet, der übersetzt "das Teil eines Ganzen seiende" meint.

Robertson nutzt in seinen Vorträgen gerne den menschlichen Körper als Metapher. Eine Zelle ist eine eigenständige Einheit, die mit anderen Einheiten zusammen ein Organ, zum Beispiel die Niere, bildet. Die Niere bildet gemeinsam mit vielen anderen Organen den menschlichen Körper. Dieses Prinzip, etwas als Teil eines Ganzes aufzufassen, ist sehr wichtig für Holacracy, wie Sie weiter unten feststellen werden.

Robertson ließ sich auch stark von den agilen Methoden (mehr dazu lesen Sie in diesem Kapitel) beeinflussen. Traditionelle Stellenpläne gibt es bei Holacracy nicht. Kontinuierlich wird das Unternehmen verändert und alle Mitarbeiter und Unternehmensteile werden dabei einbezogen.

Die Entscheidungsgewalt wird nicht bei Führungskräften gebündelt, denen eine Position gehört und die einer Abteilung vorstehen. Positionen und Titel werden bei Holacracy genauso aus der Organisation verbannt wie starre Abteilungen.

Stattdessen wird das Unternehmen in Kreisen organisiert, die aus Rollen bestehen. Hier erkennen Sie das Prinzip des Holons wieder. Die Rollen sind an den Aufgaben des Unternehmens ausgerichtet und haben feste Verantwortlichkeiten. Die Kreise, zu denen die Rollen zusammengefasst werden, organisieren sich selbst. Sie entwickeln neue Rollen, definieren Rollen um oder schaffen andere ab. Dies wird mit direktem Bezug zu den konkreten Arbeitsaufgaben getan (mehr dazu lesen Sie in den Ausführungen von Martina Röll zu "Was ist Holacracy?" auf structurepress.com).

Ein Mitarbeiter kann verschiedene Rollen übernehmen. Wenn eine Rolle zu komplex wird, dann bildet sich eine neue. Wenn mehrere Rollen zusammen kommen, dann entsteht ein neuer Kreis. Kontinuierlich werden die Rollen upgedatet, abhängig davon, wie sich die Herausforderungen eines Kreises entwickeln. Die Rollen und Kreise besitzen einen dynamischen Charakter. So findet immerfort eine dezentrale Organisationsentwicklung statt, die einen evolutionären Charakter besitzt.

Wenn eine Rolle nicht mehr zur Umwelt passt und nicht mehr gebraucht wird, dann wird sie abgeschafft. Da eine Rolle keine Position ist, muss der Mitarbeiter nicht um seinen Job oder seine Arbeitsaufgaben fürchten. Er wendet sich verstärkt einer seiner anderen Rollen zu oder entwickelt eine neue. Nichts soll der Arbeit in den Weg kommen. Vor allem keine statischen Positionen mit ihren schnell veralteten Stellenbeschreibungen.

Die Mitglieder der Kreise entsenden Vertreter in die allgemeineren Kreise, die wiederum Vertreter in den generellen Unternehmenskreis entsenden. Hier werden die strategischen Unternehmensentscheidungen getroffen (Holacracy One, Introductory Whitepaper, 2016).

Drei Arten von Meetings in der Holokratie

Jeder Kreis hat einen Zweck und kennt seine Ziele. Die Koordination erfolgt autonom und begleitet durch intensive Meetings. Hier ähneln sich Scrum und Holacracy. Die Arbeit wird in und durch regelmäßige Treffen synchronisiert. Drei Arten von Meetings sind besonders wichtig (vorgestellt nach Ben Hughes und Sebastian Klein):

  • Tacticals: Diese Meetings finden am Anfang jeder Woche in den Kreisen statt. Es wird besprochen, wie die Ziele der Woche erreicht werden können und welche Hindernisse bestehen. Der Stand der Projekte wird überprüft und die nächsten Schritte geplant. Nur solche Themen werden behandelt, die direkt mit den Aufgaben des Kreises zu tun haben. Die Tacticals ähneln den Scrum-Meetings, die Sie bei den agilen Methoden kennengelernt haben.
  • Issue-specific Meetings: Hier werden spezifische Probleme behandelt, die nicht in den Tacticals gelöst werden konnten. Es kommen alle Rollen zusammen, die mit dem Problem zu tun haben oder aufgrund ihrer Expertise zur Lösungsfindung beitragen können.
  • Governance Meetings: Diese Treffen werden alle ein bis drei Monate durchgeführt. Falls sich viel in der Organisation ändert, dann finden sie monatlich statt. Hier werden der generelle Zweck und die Ziele eines Kreises hinterfragt. Dasselbe gilt auch für die einzelnen Rollen, aus denen der Kreis sich zusammensetzt.

Bei Holacracy findet viel Basisdemokratie statt. Doch soll es nicht zu unproduktiv langen und politischen geprägten Entscheidungsprozessen kommen. Den Vertretern von Holacracy ist ganz wichtig, dass Holacracy nicht als Organisationsanarchie missverstanden wird. Um Anarchie im Keim zu ersticken, gibt es ein umfangreiches Regelwerk, das Sicherheit und klare Orientierung spenden soll.

Diese Regeln werden transparent in einer Art Unternehmensverfassung veröffentlicht. Das ist sozusagen das Grundgesetz von Holacracy. Jeder Mitarbeiter verpflichtet sich den Regeln. Niemand steht über ihnen. Die Mitarbeiter haben die Freiheit, im Unternehmen alles zu tun, was sie für richtig halten. Ein Rolleninhaber darf aber nicht die Rolle eines anderen verletzen oder etwas unternehmen, was der Verfassung widerspricht.

Die Holacracy-Verfassung

Wenn Sie möchten, dann schauen Sie sich doch die Regeln genauer an. Sie können das Muster für eine Holacracy-Verfassung auf www.holacracy.org herunterladen. Die Verfassung besteht aus fünf Artikeln. Das hört sich erst einmal wenig an. Die Artikel gliedern sich aber in eine Vielzahl an Paragraphen und Unterparagraphen.

Ich mag viele Holacracy-Ideen sehr und viele können das psychologische Empowerment stimulieren. Die komplexe Verfassung ist für mich aber die Achillesferse dieses New-Work-Ansatzes. Die Verfassung des deutschen Staates, das Grundgesetz, besteht aus rund 24.000 Wörtern. Darin ist das grundsätzliche Zusammenleben in dem bevölkerungsreichsten Mitgliedstaat der EU niedergelegt. Die Holacracy-Verfassung kommt auf rund 16.000 Wörter und ist damit nur um ein Drittel kürzer.

Wie Sie sehen, kann auch New Work ganz schön bürokratisch daherkommen. Interpersonale Führung in Hierarchien wird durch strukturelle Führung ohne Hierarchien ersetzt. Holacracy ist spannend und kreativ, aber ob dieser Teil das psychologische Empowerment der Mitarbeiter fördert, ist sehr zweifelhaft.

Nicht nur der Umgang mit der Holacracy-Verfassung ist eine Herausforderung. Die Mitarbeiter benötigen ausgeprägte soziale Kompetenzen, um diesen zu praktizieren. Sonst fühlen sich die Mitarbeiter nicht mehr, sondern weniger kompetent. Als sicher gilt auch, dass Holacracy nicht für jedes Unternehmen als Organisationsprinzip taugt. Junge Unternehmen mit komplexen Aufgaben können hier mehr profitieren als große Unternehmen mit standardisierten Produkten. Aber selbst viele junge Unternehmen mit komplexen Aufgaben können Holacracy kaum eins-zu-eins umsetzen.

Fazit: Holacracy und Empowerment

Ich komme zur Zusammenfassung. Im Gegensatz zu vielen anderen New-Work-Ansätzen verändert Holacracy die Gesamtstruktur eines Unternehmens. Hierarchien, Führungspositionen und Titel werden radikal abgeschafft. Stattdessen wird die Arbeit streng aufgabenorientiert organisiert. Aufgaben werden in Rollen zusammengefasst, die in Kreisen zusammen arbeiten. Holacracy hat an verschiedenen Stellen ein großes Potenzial, das psychologische Empowerment von Mitarbeitern zu steigern.

Die Mitarbeiter entkommen der Hierarchie und den peniblen Kontrollmechanismen klassischer Unternehmensstrukturen. Das bringt mehr Selbstbestimmung und Einfluss. Da die Arbeitsaufgaben und nicht starre Stellenprofile im Fokus stehen und die Mitarbeiter Einfluss haben, welche Rollen sie übernehmen, kann Holacracy auch das Bedeutsamkeitserleben stimulieren.

Gleichzeitig stellt Holacracy hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und das Unternehmen, was das Kompetenzerleben der Mitarbeiter kurz- und langfristig mindern kann. Auch kann die komplexe Verfassung das Gefühl von Empowerment mindern. Wenn Mitarbeiter potenziell in einem langen Text blättern müssen, ob sie sich korrekt verhalten, dann kann das alle Empowermentdimensionen negativ beeinträchtigen.

Gleichzeitig werden die ehemaligen Führungskräfte um ihr Empowermentleben gebracht. Sie müssen normale Rolleninhaber werden oder das Unternehmen verlassen. Nicht alle Führungskräfte sind Kontrollfreaks, die ihre Mitarbeiter bürokratisch gängeln. Der positive Einfluss von Führung auf das Empowermenterleben geht durch Holacracy teilweise verloren. Zusätzlich verschwindet wichtiges Wissen der Führungskräfte, wenn sie wegen Holacracy das Unternehmen verlassen müssen.

 

Buchtipp:

Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "New Work - Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern" von Professor Carsten C. Schermuly. In dem Buch wird auch eine "Lightversion" von Holacracy vorgestellt, die in der Praxis einfacher umzusetzen ist als die Reinform. Hier können Sie das Buch im Haufe-Shop bestellen.

 

Schlagworte zum Thema:  Organisationsstruktur, New Work

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