Wechsel an der Unternehmensspitze senken das Mitarbeiterengagement

Die Employee-Experience-Plattform Culture Amp hat auf der Datenbasis von 1,7 Millionen Beschäftigten weltweit die Auswirkungen untersucht, die ein Wechsel an der Unternehmensspitze auf das Engagement der Belegschaft hat. Die Daten berücksichtigen einen Zeitraum von zwei Jahren – von April 2022 bis April 2024 – und stammen von Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden. Dabei wurde ermittelt, wann eine neue Führungskraft auf Unternehmensebene die Arbeit aufnahm. In der Folge wurden die Erfahrungen der Mitarbeitenden vor und nach deren Einführung mittels Befragungen verglichen. Die Stichprobe umfasste 12.052 Führungskräfte.

Hoher Vertrauensverlust beim Wechsel an der Unternehmensspitze

Laut der Studie führen Führungswechsel an der Unternehmensspitze zu einem stärkeren Rückgang des Mitarbeiterengagements, einem deutlicheren Vertrauensverlust in die Führungskräfte sowie einem nachlassenden Glauben an den künftigen Unternehmenserfolg, als das bei personellen Veränderungen auf Managementebene der Fall ist. Führungswechsel im Top-Management wirken sich stärker aus, da sie nicht nur den unmittelbaren Wirkungskreis, sondern eine breite Basis von Mitarbeitenden betreffen. Die Studie fand zudem heraus, dass jene Mitarbeitende, die von der neuen Führungskraft am weitesten entfernt sind, den stärksten Rückgang bei Vertrauen und Engagement erleben.

Wie Vertrauen, Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit sinken

Nach einem Führungswechsel allgemein sinkt das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führungskräfte um acht Prozent. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, im Unternehmen zu bleiben, nimmt um sieben Prozent ab. Die Überzeugung der Mitarbeitenden, dass das Unternehmen auf innovative Ideen eingeht, geht um acht Prozent zurück.

Nach einem Führungswechsel auf Managementebene, also wenn es um die unmittelbare Führungskraft geht, sinkt das Vertrauen der Mitarbeitenden um sieben Prozent. Ein Wechsel an der Unternehmensspitze zieht einen Vertrauensverlust von neun Prozent nach sich. Das deutet eventuell darauf hin, dass die Kritik an einer Führungskraft weniger negativ ausfällt, wenn eine größere Nähe zu ihr besteht.

Wurde die neue Führungskraft extern besetzt, ist im Vergleich zu einer internen Besetzung ein deutlicherer Rückgang in der Wahrnehmung ihrer Rolle durch die Mitarbeitenden zu beobachten. Die Aussage "Ich bin mit meiner Rolle im Vergleich zu dem, was mir beschrieben wurde, zufrieden" zeigt einen Rückgang von elf Prozent, wenn eine neue Führungskraft von außerhalb des Unternehmens eingestellt wurde. Wenn die neue Führungskraft bereits im Unternehmen tätig war, zeigt sich ein Rückgang von sechs Prozent.

Europäischer Raum: Signifikante Rückgänge beim Engagement

Für die Studie wurden auch Zahlen zur Situation in EMEA ausgewertet. Nach einem Führungskräftewechsel zeigen diese Faktoren die signifikantesten Rückgänge:

• kurzfristiges Engagement: minus neun Prozent
• Team-Zugehörigkeitsgefühl: minus sieben Prozent
• zu wissen, was man braucht, um in seiner Rolle erfolgreich zu sein: minus sieben Prozent
• das Gefühl, angemessen anerkannt zu werden: minus sieben Prozent

Wie Führungskräfte die Stimmung in der Belegschaft verbessern können

Die Studienautoren schlagen drei Maßnahmen vor, damit Führungskräfte den Stimmungswechsel in der Belegschaft abmildern können:

• Engagement über den inneren Kreis hinaus: Führungskräfte sollten sich an die gesamte Belegschaft wenden und nicht nur die direkt unterstellten Mitarbeitenden im Blick haben. Damit stellen sie sicher, dass sich alle in der Aufbauphase verbunden und informiert fühlen.
• Stabilität signalisieren: Wo immer es möglich ist, sollte Kontinuität gewahrt werden, um Unsicherheiten, die sich durch den Führungswechsel ergeben, entgegenzuwirken, damit das Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens erhalten bleibt. Hinweise darauf, welche Mitarbeitererfahrungen unter der neuen Führung unverändert bleiben, verhelfen zur Stabilität.
• Proaktive Unterstützung: Es gilt, die besonderen Herausforderungen anzuerkennen, mit denen jene Mitarbeitende konfrontiert sind, die indirekt vom Führungswechsel betroffen sind. Herausforderungen müssen direkt angesprochen werden, um das Engagement und das Vertrauen breiter Kreise zu erhalten.

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