Agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip

Agilität, ursprünglich ein Begriff aus der Softwareentwicklung, ist längst auch außerhalb der IT ein Thema: Agiles Management - nicht nur als Projektmanagement-Methode, sondern auch als Führungsprinzip und Organisationsstruktur. Was ein agiles Unternehmen ausmacht und wie HR selbst agil wird, lesen Sie hier.

Agiles Management ist zweifellos ein Trendthema und hat durch die Coronapandemie noch einmal neuen Schub bekommen. Das Konzept der Agilität hat aber schon eine lange Tradition. Im Allgemeinen wird unter Agilität die Fähigkeit verstanden, sich schnell, flexibel und proaktiv an Veränderungen anzupassen. In den vergangenen Jahren haben sich Forschung und Praxis intensiv mit dem Konzept der Agilität auseinandergesetzt und Kernelemente sowie Grundprinzipien der Agilität definiert.

Agilität: Definition und Kernelemente

Die auf Agilität spezialisierte Unternehmensberatung HR Pioneers beispielsweise hat ein Modell entwickelt, demnach die agile Organisation im wesentlichen aus sechs Dimensionen besteht. Diese sind:

  • das agile Zielbild,
  • kundenorientierte Organisationsstruktur,
  • iterative Prozesslandschaften,
  • mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis,
  • agile Personal- und Führungsinstrumente und
  • die agile Unternehmenskultur.

Eine qualitative Studie der Hochschule Pforzheim hat Ende 2016 untersucht, was in der Praxis  unter Agilität verstanden wird und dabei vier Kernelemente herausgearbeitet:

  • Geschwindigkeit,
  • Anpassungsfähigkeit,
  • Kundenzentriertheit,
  • agiles Mindset.

Was eine agiles Unternehmen ausmacht

Agile Unternehmen sind in der Lage, ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus ergreifen agile Organisationen proaktiv und initiativ neue Chancen. Agilität im Unternehmen ist eine Kombination aus "doing agile" (Methoden) und "being agile" (Mindset). Weitere Kriterien für agile Unternehmen sind durchlässige Hierarchien, das Arbeiten in Projektstrukturen und Netzwerken sowie beidhändige Führung (Ambidextrie). Change-Guru John Kotter meint: Unternehmen sollten über die klassische Organisation ein "zweites Betriebssystem" legen, um agil zu werden.

Agile Führung: Vertrauenskultur und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden

Wer agiles Management als Führungsprinzip etablieren möchte, darf das Thema Unternehmenskultur nicht unterschätzen. Das agile Management braucht psychologische Sicherheit und eine Vertrauenskultur, "die die Agilität von Unternehmen nach Ansicht der Teilnehmenden fördert: Eine solche Vertrauenskultur ermutigt Mitarbeitende, aktiv und schnell individuelle Lösungen an der direkten Kontaktstelle zum Kunden zu entwickeln, anstatt auf zentrale Vorgaben zu warten oder durch zu viele und zu starre bürokratische Planungs-, Kontroll- und Reporting-Aktivitäten gelähmt zu werden", so Achim Mollbach von Kienbaum – ebenfalls Autor der Kienbaum-Studie.

Im Kern geht es also um das Empowerment und die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden (lesen Sie hierzu auch "Delegieren lernen in selbstorganisierten Teams"). In diesem Zusammenhang ist auch oft von geteilter Führung oder "Shared Leadership" die Rede. Mehr dazu lesen Sie in den Beiträgen "Shared Leadership: Mit geteilter Führung zum Teamerfolg" und "Shared Leadership heißt nicht Laissez-faire".

Was agile Führung (engl. "agile leadership") kennzeichnet und welche Kompetenzen und Skills eine Führungskraft in einer agilen Organisation braucht, lesen Sie im Beitrag "Agile Leadership: Was agile Führung ausmacht". Wie das Management-Framework OKR (Objectives & Key Results) funktioniert, zeigt der Beitrag "OKR: Führen mit Zielen im agilen Umfeld".


Download-Tipp:

Eine agilere Organisation stellt man nicht von heute auf morgen auf, weil diese organisatorische Neuausrichtung das nötige Mindset aller benötigt. Im kostenlosen Haufe-Whitepaper "Warum gute Team Performance nachhaltige Organisationsentwicklung braucht" erfahren Sie, was eine Organisation bereitstellen muss, um die einzelnen Teams zu befähigen, erfolgreich zusammen zu arbeiten und aktiv die Zukunft der Organisation mitzugestalten. Hier gelangen Sie zum Download.

Agiles Arbeiten: Kurze Planungszyklen, iteratives Vorgehen, laterale Führung

Im Artikel "Agil anpassen!" in Ausgabe 11/2014 des Personalmagazins nennen die Autoren der auf agiles Management spezialisierten HR-Beratung HR Pioneers wichtige Kriterien für agiles Arbeiten in der agilen Organisation: "Das Konzept der Agilität umfasst kurze, überschaubare Planungs- und Umsetzungszyklen mit konkreten Ergebnissen (prototyping), sodass sofortiges Anpassen auf veränderte Rahmenbedingungen möglich wird (inspect and adapt). Fehler werden frühzeitig sichtbar und können bereits im Frühstadium korrigiert werden, Prioritäten werden regelmäßig hinterfragt und neu ausgerichtet. Agilität steht für iteratives Vorgehen, laterales Führen, interdisziplinäre und cross-funktionale Teamarbeit sowie organisierte Selbstverantwortung."

Einen Überblick über agile Methoden finden Sie hier.

Eine Sammlung an Ideen und Tools, wie Unternehmen ihren Mitarbeitenden das Konzept der Agilität spielerisch nahebringen können, haben wir in der Serie "Agile Spiele" veröffentlicht, darunter wie agile Prozesse funktionieren und wie eine agile Feedback-Kultur im Team etabliert werden kann.

Agiles Management nimmt Kunden und Mitarbeitende in den Fokus

Für die Entscheidungsfindung in Organisationen bedeutet agiles Management, dass Entscheidungen dort getroffen werden, "wo das Wissen und nicht die disziplinarische Macht sitzt". Das heißt laut den Beratern von HR Pionieers auch: Kunden werden von Beginn an in die Produktentwicklung eingebunden, sodass kontinuierliches Feedback und sofortiger Lerntransfer prozessimmanent sind (siehe auch "Agile Produktentwicklung: Drei Methoden zur Identifizierung von Kundenwünschen"). Prozesse werden aus Kundensicht gedacht. "Agile Organisationen haben zudem verstanden, dass radikale Kundenorientierung einhergeht mit radikaler Mitarbeiterorientierung", fügen die Autoren hinzu und fassen zusammen: "Bei Agilität geht es um Menschen und die Art und Weise ihrer Zusammenarbeit."

Für die Organisationsentwicklung bedeute dies, dass sich hierarchisch geprägte Organisationen in Richtung Netzwerkstrukturen entwickeln – auf den Grundlagen Vertrauen, Transparenz, offene Fehlerkultur sowie disziplinierte und leidenschaftliche Selbstverantwortung. Mehr dazu lesen Sie im Beitrag "Agile Transformation: Fünf Handlungsfelder".

Mehr als ein Trend – ernsthafte Debatte zur Agilität nötig

Mit diesen Kriterien und Definitionen wird klar: Agiles Management ist mehr als Flexibilität. Wer auf eine agile Organisation setzt, muss sich Gedanken machen zu Führungs- und Kommunikationskonzepten. Wer agiles Arbeiten will, muss die Grundlagen der bisherigen Zusammenarbeit infrage stellen. Darum sollte Agilität auch nicht nur als Trend betrachtet werden, der schnell im Unternehmen umgesetzt wird. Vielmehr ist eine ernsthafte Betrachtung vonnöten, die langfristige Konsequenzen mit sich bringt.

Gerade HR ist dabei gefordert: "HR muss jetzt den Mut aufbringen, bestehende Best Practices im HR-Bereich komplett infrage zu stellen und diese für ihr Unternehmen neu zu denken", so die HR-Pioneers-Berater.

Agiles HR-Management

HR kann einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, Agilität im Unternehmen zu fördern.  Für die Personalarbeit in der agilen Organisation gilt aber auch, dass HR seine eigenen Methoden und Instrumente auf den Prüfstand stellen und an das agile Umfeld anpassen muss. Wie agiles HR-Management funktioniert, lesen Sie in folgenden Beiträgen:

In unserem Top-Thema "Agile Methoden in HR" stellen wir die wichtigsten agilen Methoden für HR vor und geben Praxisbeispiele, wie Projekte innerhalb der HR-Abteilungen agil und erfolgreich durchgeführt werden können. 


Das könnte Sie auch intererssieren:

Wie HR agil wird: So hat die Datev ihre HR-Organisation neu aufgestellt