Google, Twitter und Linkedin setzen die Methode ein, das Handelsblatt bezeichnet sie als "Wunderwaffe moderner Führungskräfte". Die Rede ist von "Management by Objectives and Key Results" - kurz OKR genannt. Was verbirgt sich hinter dem Konzept? Und wie funktioniert OKR in der Praxis?

Die agile Arbeitswelt erfordert neue Management-Werkzeuge für Führung, Zielerreichung, Performance-Messung. Eines davon ist das sogenannte „Management by Objectives and Key Results (OKR)“.

OKR: Definition und Leitbild

OKR ist ein „agiles Framework“ mit dazu passenden Werten und Prinzipien. Die genaue Definition lautet: „OKR ist ein agiles Framework, welches dafür sorgt, dass Mitarbeiter einem strukturierteren Zielvereinbarungsprozess folgen können, die Aufgaben der Mitarbeiter spezifiziert werden, die unternehmensinterne Kommunikation durch Transparenz und Sichtbarkeit verbessert wird und die Ziele und Ergebniskennzahlen durch die ganze Organisation – stets am Leitbild orientiert – verknüpft werden.“ In der Definition zeigt sich, dass sich das Ziel-Management-System stets am Leitbild orientiert. Das ist insofern wichtig, als sich die meisten Mitarbeiter wohl lieber mit einer großen Vision statt der subjektiven Interpretation ihrer Führungskraft identifizieren wollen.

Objectives and Key Results (OKR) vs. Management by Objectives (MbO)

Die Grundidee von OKR geht auf Andy Grove zurück, der in den 1980er-Jahren CEO von Intel war. Er beschäftigte sich intensiv mit dem „Management by Objectives“ (MBO) und stellte fest, dass das Konzept in seiner Firma aufgrund der Dynamik, des Innovationsdrucks, des schnellen Wachstums und anderer Faktoren nicht wirklich funktionierte. Daher wandelte er MBO an vielen Stellen ab und benannte es in „Objectives and Key Results“ (OKR) um, indem er etwa einen Fokus auf wenige Ziele verlangte, den Zyklus von jährlich in vierteljährlich änderte, alle Ziele allen Mitarbeitern zugänglich machte (Transparenz) und das horizontale Alignment (MBO kennt nur das vertikale) einführte. Es gab anfangs zwei Kontrollfragen: Wo will ich hin („Objectives“)? Und welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um das Ziel zu erreichen („Key Results“)?

Der Unterschied zwischen Objectives und Key Results

• Ein „Objective“ (deutsch: „Ziel“) ist eine präzise Aussage über ein großes, qualitatives Ziel, das die Organisation in eine gewünschte Richtung vorantreiben soll. Es hat folgende Eigenschaften: Es ist inspirierend, im Zyklus machbar, erreichbar, vom Team kontrollierbar, sorgt für Geschäftswert und ist qualitativ.

• Das „Key Result“ (deutsch: „Ergebnis“) wiederum hat folgende Eigenschaften: Es ist quantitativ, aspirierend, spezifisch, muss vom Team beinflussbar sein, fortschrittbasiert, vertikal sowie horizontal ausgerichtet und es muss das „richtige“ Verhalten fördern. Hier gibt es zwei verschiedene Motivationsrichtungen: Das sogenannte „Lag Measure“ ist die Kennzahl, die man zwar versucht zu beeinflussen (wie Gewinn oder Umsatz), die man aber nicht direkt steuern kann. Man kann nur indirekte Maßnahmen steuern, wie Marketing- oder Sales-Aktionen. Diese werden als „Lead Measures“ bezeichnet und sollten stets bei der Zielformulierung bevorzugt werden.

Kennzahlen: OKR und KPI

Grundsätzlich sollte durch OKR keine KPI („Key Performance Indicator“) oder andere Kennzahlen direkt abgedeckt werden, die sowieso erreicht werden müssen und zum Tagesgeschäft gehören. Die wichtigsten Kennzahlen werden im OKR-Kontext als „Health Metric“ bezeichnet und gesondert betrachtet, da diese, neben der Zielerreichung, nie vernachlässigt werden dürfen.

Hierzu gibt es zwei „Denkrichtungen“: Entweder stellt man sich das OKR als Ziel vor – dann sind die KPI die Leitplanken, an denen sich die Zielerreichung orientieren muss, in etwa so, wie ein Slalom-Läufer die Tore (KPI) berücksichtigen muss, um ins Ziel (OKR) zu kommen. Die andere Denkrichtung sieht vor, dass der KPI das Ziel ist und die OKR dazu dienen, das Ziel zu erreichen. Dies ist insbesondere für durch Kennzahlen getriebene Firmen bedeutend.

OKR: Beispiel aus der Praxis

Steigen wir daher gleich mit einem durchgängigen Beispiel ein, um den vollständigen OKR-Prozess zu illustrieren: Die fiktive Firma „Persomarkt GmbH“ stellt seit 14 Jahren eine ehemals marktführende Personalsoftware für die Einzelhandelsbranche her. Mittlerweile hat die Firma 200 Mitarbeiter und zwei Niederlassungen in Deutschland. Aber die Umsätze sind rückläufig und auch die Fluktuation hat deutlich zugenommen. Zudem ist die Führungsmannschaft der recht hierarchisch aufgebauten Firma etwas dabei überfordert, die Ziele für die dringend benötigte Produktivität sauber und klar zu definieren. Ein Management-by-Objectives-Ansatz mit Jahreszielgesprächen und halbjährlichen Feedbackgesprächen scheint immer weniger Wirkung zu zeigen.

Zunächst stellt „Persomarkt“ fest, dass es nur ein völlig veraltetes und wenig gelebtes Leitbild gibt, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können. Um ein neues Leitbild – bestehend aus Unternehmenszweck, Vision und Mission sowie den Firmenwerten – zu entwerfen, zieht sich die Führungsmannschaft drei Tage lang zurück. In den meisten Firmen wird ein Leitbild für fünf bis zehn Jahre entworfen – daher fällt es Menschen oft schwer, daraus Erkenntnisse für ihre tägliche Arbeit zu ziehen. Benötigt wird also etwas Mittelfristiges, das zwischen Leitbild und OKR steht.

Moals: Midterm Goals

Bei OKR bezeichnen wir diese mittelfristigen Ziele als „Midterm Goals“ oder kurz „Moals“. Diese gelten meist für einen Zeitraum von einem Jahr. Man kann sie mit einem Haupt­fokus oder Thema vergleichen. Moals sind Statements dazu, welche großen Themen in diesem Jahr auf die Firma zukommen. Sie werden stets vom Leitbild abgeleitet und es sollten nicht mehr als drei Moals definiert werden. Ermitteln lassen sie sich in einem zwei- bis vierstündigen Workshop mit Kreativ-Methoden. Da unser Beispielunternehmen sehr klassisch aufgestellt ist, nehmen dort der Führungskreis und die Teamleiter teil – es folgt also einem Top-down-Ansatz.

Der OKR-Prozess

Nun hat Persomarkt alles zusammen, um mit OKR richtig starten zu können. Spätestens jetzt gilt es, sich über die Kaskadierung der Ziele klar zu werden. So soll es in unserem Beispiel Unternehmens-OKR und Team-OKR geben. Auf persönliche OKR wird zunächst verzichtet. Für die Unternehmens-OKR sind die oberen Führungskräfte zuständig und für die Team-OKR eben die Teams selbst.

Ablauf eines OKR-Zyklus

Der Ablauf eines OKR-Zyklus‘  ist immer derselbe: Er startet mit einer Zielvereinbarungsphase (dem „OKR Planning“), in der die Ziele pro Ebene in einem vier- bis achtstündigen Workshop ermittelt werden. Dann wird drei Monate lang in wöchentlichen „OKR Weekly“ (Dauer maximal je 15 Minuten) gearbeitet und am Ende des Zyklus in einem „OKR Review“ von circa vier Stunden jedes Ziel besprochen, um herauszufinden, wie hoch die Zielerreichung im Zyklus war, was Gründe für eine Unter- oder Übererreichung waren und welche Probleme es sonst noch gab. Abgeschlossen wird der Zyklus mit einer agilen Retrospektive von circa zwei Stunden, um sowohl einen systemischen Blickwinkel zu bekommen als auch der geforderten stetigen Verbesserung Rechnung zu tragen. Anschließend kann man noch eine kurze „Grading and Correction Session“ machen, um einerseits zu überlegen, ob das „Grading“, also die Zielerreichungsmetriken, sowie die Moals und das Leitbild angepasst werden müssten. Dann startet der Zyklus von vorne.

Der OKR-Zyklus im Praxisbeispiel

In unserem Beispiel könnte der Prozess so ablaufen: Zunächst erstellt Persomarkt in einem OKR-Planning-Workshop fürs nächste Quartal seine Unternehmens-OKR. Die Objectives und Key Results orientieren sich stark an Leitbild und Moals: Will Persomarkt beispielsweise seine Software in die Cloud bringen (Moal eins), benötigt es zunächst eine Analyse seiner Mitbewerber (Objective eins/Key Result drei). Soll die Bekanntheit gesteigert werden (Moal zwei), heißt das zweite Objective: „mehr Marketing-Wirkung erzielen“ – und so lautet auch das Key Result hierzu.

Nun entwickeln die Teams ihre Team-OKR. Auch hier lässt sich wieder eine – allerdings nicht strenge - Kaskadierung der Ziele zu Leitbild und Unternehmens-OKR herstellen. Die anderen Teams fahren analog fort. Für das Alignment (also die horizontale und vertikale Ausrichtung) sorgt schließlich der OKR-Master.

Die Rolle des OKR-Master

Wie bei allen agilen Methoden muss es auch im OKR eine Rolle geben, die den Prozess überwacht: der sogenannte OKR-Master – angelehnt an den „Scrum-Master“, der ein ähnliches Profil hat. Die Rollendefinition des OKR-Masters ist:

  • Experte: Der OKR-Master sollte derjenige sein, der in der Firma am meisten Wissen über OKR und die zugrunde liegenden Werte, Dynamiken und Methoden besitzt.
  • Coach: Im Sinne der Servant-Leadership unterstützt der OKR-Master jeden am OKR-System beteiligten Mitarbeiter.
  • Facilitator: Er ist der Prozessbegleiter, der in Unternehmen, Organisationen und mit Einzelpersonen Veränderungen ini­tiiert, begleitet, unterstützt und fördert.
  • Prozesswächter: Der OKR-Master ist für die Disziplin und Gründlichkeit des OKR-Prozesses verantwortlich, passt auf, ob es Abweichungen gibt und korrigiert diese.
  • Change Agent: Da die Einführung eines OKR-Systems immer auch die Unternehmenskultur verändert und dies wiederum ein gutes Veränderungsmanagement verlangt, muss der OKR-Master auch mit den Grundzügen des Change Managements vertraut sein.

Autoren: Patrick Lobacher, Christian Jakob und Julia Haag, Pluswerk Consulting.

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