Zielvereinbarungen sind ein Führungsinstrument und Teil des betrieblichen Performance Managements. Was Unternehmen beim Formulieren von Zielvereinbarungen, bei Zielvereinbarungsprozess und bei Zielvereinbarungsgesprächen mit Mitarbeitern beachten sollten, erfahren Sie hier.

Das Konzept der Zielvereinbarung und das Führen mit Zielen stammt ursprünglich von dem Management-Vordenker Peter F. Drucker aus dem Jahr 1955. Er nannte sein Konzept "Managements by Objectives". Entsprechend verständigen sich bei Zielvereinbarungsgesprächen mindestens zwei Parteien für einen bestimmten Zeitraum (in der Regel ein Jahr) über ein oder mehrere Ziele, deren Erreichen am Ende des Zeitraums überprüft werden kann.


News 01.10.2018 Führung

Zielvereinbarung: Definition, Arten, Funktion

Generell können in der Personalarbeit zwei wesentliche Zielarten voneinander unterschieden werden. Dies sind zum einen Sachziele und zum anderen Entwicklungsziele. Über Sachziele wird in erster Linie das Erreichen bestimmter Arbeitsergebnisse gefordert beziehungsweise vereinbart. Entwicklungsziele hingegen dienen der Förderung von Mitarbeiterfähigkeiten oder zum Erwerb von Qualifikationen.

Unabhängig davon, ob Unternehmen mit ihren Mitarbeitern nun Entwicklungs- oder Sachziele vereinbaren, setzen sich Ziele immer aus zwei Funktionen zusammen: einer Orientierungs- und einer Leistungsfunktion. Auf der einen Seite geben Ziele dem Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung seiner Arbeit Orientierung, beispielsweise durch räumliche, zeitliche oder finanzielle Vorgaben. Zum anderen bewirken sie bei Mitarbeitern auch leistungsorientierte und motivierende Impulse.

Zielvereinbarung nach der SMART-Formel

Um eine möglichst positive Zielwirkung zu erhalten, ist bei der Festlegung von Mitarbeiterzielen darauf zu achten, dass die vereinbarten Ziele bestimmte Kriterien erfüllen. Diese Anforderungen lassen sich mithilfe der SMART-Formel beschreiben:

S = Spezifisch

M = Messbar

A = Anspruchsvoll

R = Realistisch

T = Terminiert

  • Spezifisch: Wichtig ist eine klare Zieldefinition. Beschreiben Sie die Ziele so, dass sie für Ihren Mitarbeiter klar, konkret, verständlich und nachvollziehbar sind, und achten Sie darauf, dass keine Interpretationsspielräume offenbleiben. Fixieren Sie die Ziele möglichst schriftlich. Mitarbeiterziele beschreiben die Ziele, die jeder einzelne Mitarbeiter durch seine Tätigkeit im Unternehmen erreichen soll. Dabei gilt, dass Ziele immer klar formuliert sein sollten, damit alle Beteiligten wissen, wohin die Reise gehen soll.
  • Messbar: Formulieren Sie nur Ziele, die auch messbar oder prüfbar sind. Legen Sie beispielsweise Ziele auf Basis von quantitativen Größen fest. Quantitative Ziele können mittels Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteil bestimmt werden. Zwar besteht darüber hinaus auch die Möglichkeit, Ziele auf Grundlage qualitativer Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Reklamationsrate oder Kundenorientierung festzulegen. Hierbei ist allerdings Vorsicht geboten, da die Grenzen von Messbarkeit und Nicht-Messbarkeit nicht immer eindeutig definierbar sind.
  • Anspruchsvoll: Formulieren Sie Ziele so, dass sie für den Mitarbeiter attraktiv, motivierend und herausfordernd sind. Verdeutlichen Sie, dass das Erreichen von Zielen mit persönlichem Einsatz verbunden ist und der Mitarbeiter sich anstrengen muss.
  • Realistisch: Achten Sie bei der Vereinbarung von Zielen darauf, dass diese zwar anspruchsvoll sind, den Mitarbeiter aber weder über- noch unterfordern. Beziehen Sie in Ihre Überlegungen zur Zielformulierung die individuellen Leistungspotenziale und Entscheidungsbefugnisse sowie dem Mitarbeiter zur Verfügung stehende Ressourcen mit ein.
  • Terminiert: Vereinbaren Sie nur Ziele, deren Beginn und Ende klar ersichtlich sind. Sie können hierbei beispielsweise einen bestimmten Erfüllungszeitpunkt oder einen Erfolg oder ein Ergebnis terminlich vorgeben.

Zielvereinbarung formulieren: Quantitative vs. qualitative Ziele

Leider lassen sich Ziele nicht immer entsprechend empfohlenen Zielkriterien festlegen. Insbesondere bei der Vereinbarung von qualitativen Zielen ist die Gewährleistung der Messbarkeit häufig schwierig, denn qualitative Ziele beschreiben zunächst eine nicht quantifizierbare Veränderung zwischen Ist- und Sollzustand. Beispiele für qualitative und schwer messbare Ziele sind:

  • „Möglichst ohne Kundenunzufriedenheit“
  • „Mehr Teamarbeit“
  • „Mehr Effizienz“
  • „Erfolgreicher Projektabschluss“

Um dennoch eine erfolgreiche Zielerreichung zu gewährleisten, sollten qualitative Ziele auf jeden Fall operationalisiert (messbar gemacht) werden. Am Beispiel Kundenzufriedenheit kann dies unter anderem durch die Einführung von dafür geeigneten Kennzahlen, wie dem Kundenzufriedenheitsindex oder einer Reklamationsquote, erfolgen. Beim Projektabschluss kann es beispielsweise sinnvoll sein, Unter- oder Teilziele festzulegen, einen Projektabschlusszeitraum zu definieren und/oder Ressourcen zuzuteilen.

Tipps zur Formulierung von Zielen gibt auch Wirtschaftspsychloge Uwe P. Kanning in seiner Kolumne "Zielsetzung - was ist wichtig?".

Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen

Bei der Zielvereinbarung sollte darauf geachtet werden, dass die eben genannten Anforderungen weitestgehend eingehalten werden, da nur dann auch die Funktionen wie die Förderung der Mitarbeitermotivation oder die Unterstützung der Eigenverantwortung optimal erfüllt werden. Der Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen kann also zusammenfassend in drei Bereiche unterteilt werden:

1. Um handlungsfähig zu sein oder zu bleiben, brauchen Menschen Orientierung. Diese Orientierung kann mithilfe von Zielvereinbarungen sichergestellt werden.

2. Da in Unternehmen eine Vielzahl von Informationen auf die Mitarbeiter einströmen und diese von den Mitarbeitern in der Masse niemals vollständig verarbeitet werden können, sollten Unternehmen deutlich machen, worauf es ihnen ankommt. Ziele unterstützen sowohl den Mitarbeiter als auch das Unternehmen bei der Selektion von Informationen und erleichtern somit die Konzentration aufs Wesentliche.

3. Darüber hinaus erleichtern Ziele auch die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Dadurch, dass Ziele auf verschiedene Ebenen (Unternehmen, Gruppen, Mitarbeiter) heruntergebrochen werden, wird das Risiko von Missmanagement durch Fehlkommunikation verringert und somit der Erfolg der Unternehmung gesichert.

Beispiele für Zielvereinbarungen

Fixieren Sie die Zielvereinbarung immer schriftlich. Achten Sie dabei darauf, dass Sie nicht mehr als fünf bis sieben Ziele pro Zielvereinbarung und Mitarbeiter festlegen, und stellen Sie diese Ziele möglichst aus verschiedenen aufgabenrelevanten Ebenen zusammen. Aufgabenrelevante Ebenen können sein:

  • wirtschaftliche oder finanzielle Ziele
  • Ziele aus dem Bereich Zusammenarbeit mit Kunden
  • Ziele aus dem Bereich Prozessoptimierung, Ablauf- oder Verfahrenssicherheit
  • Ziele aus dem Bereich Ressourcen- Einsatz beziehungsweise Mitarbeiter- oder Teamorientierung

Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene ergeben nur dann einen Sinn, wenn im Unternehmen ein umfassendes Zielsystem existiert, aus dem sich die Ziele jeweils voneinander ableiten lassen. Dies ist dann der Fall, wenn auf allen vorhergehenden Ebenen Ziele definiert wurden.

Zielvereinbarungsprozess

Das Vereinbaren von Zielen sollte grundsätzlich gut geplant und durchdacht sein. In der Regel sind Zielvereinbarungsgespräche daher auch in einen mehrstufigen Zielvereinbarungsprozess eingebettet. Dieser besteht aus

  • Vorbereitung
  • Zielvereinbarungsgespräch
  • Statusgespräch/Zwischengespräch
  • Datenerhebung
  • Zielerreichungsgespräch
  • Prämienauszahlung

Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch bedarf einer guten Vorbereitung beider Gesprächsparteien. Je gründlicher die Vorbereitung ist, desto höher ist nicht nur die Qualität der Ergebnisse, sondern auch die Akzeptanz bei beiden Gesprächsteilnehmern bezogen auf die vereinbarten Eckwerte. Im Zielvereinbarungsgespräch sollte die Auswahl der Ziele so stattfinden, dass sie den Anforderungen, der individuellen Qualifikation sowie der persönlichen Arbeitssituation des Mitarbeiters entspricht. Die Führungskraft sollte sich daher bereits im Vorfeld mit diesen Aspekten auseinandersetzen.

Während des Zielvereinbarungsgesprächs legen beide Parteien ihre Zielvorschläge dar, begründen diese und versuchen eine einvernehmliche Einigung zu erzielen. Es sollte darauf geachtet werden, dass Ziele ausschließlich im Rahmen der entsprechenden Stellenbeschreibung vereinbart werden. In der Regel wird die getroffene Zielvereinbarung schriftlich fixiert und von beiden Parteien als Zeichen der Verbindlichkeit unterschrieben.

Die generelle oder erstmalige Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen ist nach § 87 Abs. 1 Ziffern 1, 10, 11 BetrVG mitbestimmungspflichtig durch den Betriebsrat. Die inhaltliche Ausgestaltung von Zielen hingegen ist mitbestimmungsfrei.

Statusgespräch

Im Statusgespräch, einer Art Zwischengespräch, erfolgt eine Rückmeldung über die bei der Zielerreichung auftretenden Fragen und Probleme. Das Vereinbaren eines Statusgesprächs ist aus Effizienzgründen ratsam. Denn eine zu spät erkannte Verfehlung von vereinbarten Zielen kann erhebliche Folgen nach sich ziehen. Zu nennen sind hier beispielsweise Qualitätsmängel, nicht eingehaltene Kundentermine und schließlich auch daran gekoppelte erhebliche finanzielle Mehraufwendungen.

Darüber hinaus bietet das Statusgespräch auch die Möglichkeit, die im ersten Gespräch fixierten Ziele an veränderte Rahmenbedingungen des Marktes anzupassen und somit den Erfolg der Zielerreichung abzusichern.

Datenerhebung

Die Datenerhebung ist eine Vorstufe zum Zielerreichungsgespräch. Hierbei geht es darum, Daten zu den angestrebten oder bereits erreichten Ergebnissen zu beschaffen. Unterstützung leisten dabei die Finanzbuchhaltung, die Personalabteilung, der Vertrieb oder die Marketingabteilung, da sie die relevanten Daten, wie zum Beispiel Analysen, Statistiken, Kennzahlen, Umsätze, Marktanteile oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheiten, liefern können

Zielerreichungsgespräch

Ähnlich wie beim Zielvereinbarungsgespräch sollte eine gründliche Vorbereitung auch vor dem Zielerreichungsgespräch stattfinden. Es ist dabei zu überprüfen, ob und in welchem Umfang die vereinbarten Ziele erreicht wurden und welche Gründe für mögliche Abweichungen angeführt werden können.

Die im Zielvereinbarungsgespräch festgelegten Ziele werden also aufgegriffen, besprochen und auf ihre Realisierung hin überprüft. Gesprächsthemen können hier unter anderem die Art und Weise der Zielfindung, der Umfang der Zielerreichung oder die Analyse und Bewertung von Problemen und Lösungsalternativen sein. Außerdem sollte die Führungskraft die bisherigen Anstrengungen des Mitarbeiters anerkennen und würdigen beziehungsweise bei Zielverfehlungen auch kritisch argumentieren. Ferner können in dem Gespräch auch gemeinsam Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.

Bonusauszahlung

Da im Zielvereinbarungsgespräch in der Regel eine Prämie vereinbart wird, die an den Grad der Zielerreichung gekoppelt ist, kommt es im letzten Schritt zur Auszahlung. Prämien können dabei in monetäre (Erfolgsprämie, Gehaltserhöhung) und nicht monetäre (Mitarbeiter des Monats, Büchergutschein, Wellnesswochenende) Anreize unterteilt werden.

Führen mit Zielvereinbarungen: MbO vs. OKR

Wie eingangs erwähnt stammt das Konzept "Management by Objectives" - kurz MbO, deutsch "Führen mit Zielvereinbarungen" von Management-Vordenker Peter Drucker und ist somit bereits über 60 Jahre alt. Im Zuge der Digitalisierung und der Transformation hin zu einer agilen Organisation, wenden sich immer mehr Unternehmen vom Konzept des MbO ab und führen stattdessen OKR als neue Methode des Ziel- und Performance Managements ein. OKR steht für "Objectives & Key Results". Auf den ersten Blick ähneln sich beide Konzepte, es gibt jedoch entscheidende Unterschiede. Während die Ziele bei MBO quantitativ und oft als KPIs formuliert sind, bestehen OKRs aus qualitativen Objectives, die durch Key Results in quantitative Schlüsselergebnisse gegliedert werden.

 

News 18.01.2018 Zielvereinbarung

Zu Jahresanfang werden in vielen Firmen wieder Zielvereinbarungen getroffen. Dabei setzen immer mehr Unternehmen auf Kollektiv- statt Individualziele. Managementberater und Buchautor Gunther Wolf erläutert die Vor- und Nachteile von Teamzielen.mehr

News 06.04.2017 Schadensersatz

Verpassen es Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die für einen Bonus relevanten Ziele zu vereinbaren, so muss das Unternehmen dennoch regelmäßig zahlen  – in Form von Schadensersatz. Was rechtlich für Bonuszahlungen gilt, wenn Arbeitgeber und Mitarbeiter keine Ziele festlegen.mehr

News 13.10.2016 Performance Management

Zielvereinbarungen und leistungsorientierte Vergütung sind ein Grundpfeiler des Personalmanagements und werden in vielen Firmen zur Anreizgestaltung der Mitarbeiter verwendet. Die  Auswirkung auf die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit ist jedoch nicht ohne weiteres zu bestimmen.mehr

News 22.06.2016 Performance Management

Das Thema Performance Management wird in der Personalszene heiß diskutiert. Instrumente zur Leistungsbeurteilung wie Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen stehen seit längerem in der Kritik. Aber sind sie deswegen obsolet?  Accenture befeuert jetzt mit einer neuen Studie die Debatte.mehr

News 29.02.2016 Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche oder Leistungsbeurteilungen werden oft als bürokratische Monster verunglimpft. Dabei steigern sie bei Mitarbeitern die Arbeitszufriedenheit und das Commitment. Das konnte jetzt mit der bislang größten Studie zum Personalmanagement in Deutschland nachgewiesen werden.mehr

News 29.02.2016 Performance Management

Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen stehen seit einigen Jahren verstärkt in der Kritik. Leistungsbeurteilungen sind zwar nicht beliebt, schaffen bei Mitarbeitern aber eine höhere Arbeitszufriedenheit. Dirk Sliwka, Professor an der Universität zu Köln, erklärt, warum das so ist.mehr

Serie 20.01.2016 Kolumne Wirtschaftspsychologie

So mancher Mythos geistert durch die Personalabteilungen - gerade wenn es um psychologisches Wissen geht. Professor Uwe P. Kanning klärt in seiner monatlichen Kolumne über die Fakten auf und gibt Tipps für die Praxis. Heute: Warum Sie bei der Zielsetzung nicht nur am SMART-Modell orientieren sollten.mehr

News 18.12.2015 Aus dem VW-Skandal lernen

BPM-Präsidentin Elke Eller sieht Personalmanager in der Pflicht, Compliance als Wert in Firmen zu verankern. Bei Verstößen sollen Revision, Ombudsleute oder ein Whistleblower-System zum Zuge kommen.mehr

Special 05.06.2015 Zielvereinbarung

Unterstützt Mitarbeiter, Vorgesetzte und Personalverantwortliche zuverlässig bei der Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen. Höhere Effektivität, durch Arbeit an den richtigen Dingen. Mit unserer Software für Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche steigern Sie Ihren Unternehmenserfolg.mehr

Meistgelesene beiträge
News 17.03.2015 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Deutsche Arbeitnehmer gehen regelmäßig über die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit und vernachlässigen dabei ihre Gesundheit. Zu diesem Ergebnis kommt eine neue Gesundheitsstudie. Verantwortlich für die Gesundheitsgefährdung sind demnach neben einem hohen Arbeitspensum auch überzogene Zielvorgaben.mehr

Serie 27.02.2015 Zielvereinbarungen

Das Bundesarbeitsgericht hat zuletzt einige richtungsweisende Entscheidungen zu Bonussystemen getroffen und dabei zum Teil starre Regelungen gelockert. Arbeitgeber sind daher gut beraten, die aktuelle Rechtsprechung zu kennen und die Gestaltungsspielräume in ihren Bonussystemen zu berücksichtigen.mehr

Serie 25.02.2015 Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen können ein echter Motivationsfaktor sein - unter bestimmten Voraussetzungen. Welche Chancen in einem Zielvereinbarungsgespräch liegen und welche Pflichten der Arbeitgeber bei einer bestehenden Regelung zu Zielvereinbarungen hat, zeigt Rechtsanwalt Ralf Kittelberger.mehr

Serie 18.02.2015 Zielvereinbarungen

Ein aktueller Fall wirft die Frage auf, wann Ziele realistisch sind: Die Geschäftsführung der internationalen Gartenschau in Hamburg gab als Ziel 2,5 Millionen Besucher aus – für ein Gericht zu unrealistisch. Berater Friedrich Fratschner kennt das Problem und zeigt, wie es besser geht.mehr

News 23.12.2014 Interview

Einige Unternehmen müssen sich noch auf die Frauenquote einstellen. Andere experimentieren schon länger freiwillig mit internen Quotenregeln. So stehen bei den Berliner Verkehrsbetrieben Frauenquoten in den Zielvereinbarungen der Manager. BVG-Chefin Sigrid Nikutta gibt Auskunft. mehr

News 22.10.2013 Personalstrategie

Nicht alle Unternehmen haben im Vorstand eine eigene HR-Position. Wenn ein Personalvorstand mit von der Partie ist, gehört das Unternehmen dafür zu den "High Performern", zeigt eine Analyse der Fortune-500. Die erfolgreichen Unternehmen ergreifen zudem häufiger bestimmte HR-Maßnahmen.mehr

News 07.08.2013 Zielvereinbarungen

Die Bundesagentur für Arbeit steht wegen ihrer internen Zielvorgaben in der Kritik. Sie sollen zu einer Fehlsteuerung der Vermittlungsarbeit führen. Nun will sie das System möglichst rasch überarbeiten. Die Neuerungen betreffen Dinge, die auch in vielen Unternehmen schief laufen.mehr

News 26.11.2012 Personalentwicklung

Ganze 60 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland halten ihre mit dem Chef getroffenen Zielvereinbarungen für nicht messbar. Grundsätzlich sei gegen diese Personalentwicklungsmaßnahme jedoch nichts einzuwenden.mehr

Serie 28.08.2012 Leistungsabfall

Die deutschen Olympioniken wurden teilweise aufgrund des Nichterfüllens von Erwartungen an die Spitzensportler kritisiert. Die Leistungserbringung bemängelt. Es wäre mehr möglich gewesen. Auch in Unternehmen kann es zum Leistungsabfall von Arbeitnehmern kommen. Der Arbeitsrechtler Dr. Marc Spielberger von Beiten Burkhardt zeigt arbeitsrechtliche Lösungsmöglichkeiten auf.mehr

Serie 22.08.2012 Leistungsabfall

Die Diskussion ist groß: Haben die deutschen Olympioniken wirklich schlechte Leistungen erbracht oder waren die Zielvereinbarungen unrealistisch? Auch Unternehmen sollten dieses Thema diskutieren, wenn ein Leistungsträger seine Ziele plötzlich nicht mehr erreicht.mehr

Serie 20.08.2012 Leistungsabfall

Olympia hat es eindrücklich gezeigt: Oft konnten die Sportler die Leistung nicht abrufen, die sie im Vorfeld gezeigt hatten. Wenn ein Leistungsträger in einem Unternehmen plötzlich unter sein bisheriges Leistungsniveau abfällt, heißt es handeln. Unser Experte erklärt, was Personaler tun können.mehr