BPM-Präsidentin Elke Eller sieht Personalmanager in der Pflicht, Compliance als Wert in Firmen zu verankern. Bei Verstößen sollen Revision, Ombudsleute oder ein Whistleblower-System zum Zuge kommen.
Elke Eller ist seit Juni 2015 Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager BPM in Berlin und seit Oktober Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der TUI Group in Hannover. Zuvor machte die promovierte Gewerkschafterin bei VW Karriere: 2007 als Personalchefin der Tochter Volkswagen Financial Services, 2012 als Personalvorstand der Marke Volkswagen Nutzfahrzeuge. Eller ist seit 2009 mit Horst Neumann verheiratet, dem VW-Personalvorstand, der Ende November in den Ruhestand wechselte.
Haufe Online-Redaktion: Welche HR-Struktur eignet sich, damit nichts aus dem Ruder läuft, wie es bei VW nun gewesen ist?
Elke Eller: So lange die Aufklärung nicht abgeschlossen ist, ist es schwer zu bewerten, wo die Gründe bei VW lagen, wann es begonnen hat, wer was wusste und gegebenenfalls dann tolerierte. Da möchte ich keine voreilige Bewertung vornehmen. Nach allem, was man heute weiß, glaube ich aber nicht, dass die HR-Organisation der entscheidende Hebel ist, um zu verhindern, was passiert ist. Das ist keine Frage der HR-Struktur, sondern ein generelles Organisationsthema.
Haufe Online-Redaktion: Welche Verantwortung hat HR dennoch dafür, dass Gesetze, Verordnungen und firmeninterne Regeln eingehalten werden?
Elke Eller: Zum einen kann HR mit Unterstützung der Geschäftsführung eine Firmenkultur fördern, in der jeder ehrlich und offen seine Meinung sagen kann und Compliance als Wert anerkannt wird, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren. Es geht dabei auch um eine innere Haltung – um Moral und Berufsethos. Nicht alles, was erlaubt ist, ist auch anständig. Zum anderen sollte HR bei Besetzungen von Führungspositionen ein starkes Augenmerk auf die moralische Integrität der Kandidaten legen. Man sollte früh entscheiden, wer zu einem passt und wer nicht – im Idealfall bei der Einstellung. Wenn es dennoch zu Regelverstößen kommen sollte, dann greifen äußere Maßnahmen wie Revisionen, Ombudsmänner oder ein Whistleblower-System.
Haufe Online-Redaktion: Welche Firmenkultur weckt ein Klima, in dem einzelne oder Gruppen meinen, zum Wohl der Firma und für die eigene Karriere lohne es sich, Ehrlichkeit und Fairness sehr dehnbar zu definieren?
Elke Eller: Jeder Arbeitgeber wünscht sich leistungsbereite Mitarbeiter, die die vielgerühmte Extrameile gehen, um das Unternehmen voranzubringen. Eine Leistungskultur sollte aber nicht ins Destruktive führen oder schlimmstenfalls legale Wege verlassen. Stark hierarchisch aufgebaute Organisationen, in denen eine Hire-and-Fire-Mentalität herrscht, sind vermutlich immer anfälliger für Non-Compliance.
Haufe Online-Redaktion: Wie kann man Zielvereinbarungen so gestalten, dass der Druck auf Manager und Mitarbeiter, ehrgeizige Ziele zu erreichen, nicht dazu führt, halblegale oder betrügerische Abkürzungen zur Zielerreichung zu nehmen? Müssen weichere Ziele eine Rolle spielen?
Elke Eller: Zielvereinbarungen müssen realistisch sein, um keine Anreize zu schaffen, die Grenzen der Legalität zu überschreiten. HR kann dabei Einfluss auf die Systematik der Zielvereinbarungen und die gelebte Praxis im Betrieb ausüben. Als Unternehmen kann man aber nie ausschließen, dass Einzelne Regeln brechen – auch wenn man dies durch ein Gerüst an Normen und Compliance-Regeln zu verhindern sucht. Hier sollte man jederzeit Realist bleiben.
Haufe Online-Redaktion: Welche Rolle spielen Vergütungssysteme? Wie kann man verhindern falsche Anreize zu setzen?
Elke Eller: Vergütungssysteme spielen natürlich eine große Rolle. Wenn sich die feste Vergütung und mögliche Sonderzahlungen nur an finanziellen Zielen messen, treten andere Zielsetzungen in den Hintergrund. Deswegen reicht es auch nicht, sogenannte weiche Ziele nur in den Zielvereinbarungen zu verankern. Ihre Einhaltung sollte auch finanziell belohnt werden.
Haufe Online-Redaktion: Wie stark muss HR sein, um Fachabteilungen mit Ingenieuren wie Kaufleuten von Irrwegen fernzuhalten?
Elke Eller: Human Resources unterstützt die Fachbereiche und Tochtergesellschaften, führt sie aber nicht. Kultur kann man auch nicht per Federstrich verordnen, weder vom CEO noch aus dem HR-Bereich. Kultur muss behutsam entwickelt und dann vorgelebt werden. Eine starke, strategisch ausgerichtete HR-Funktion kann ihre Themen natürlich ganz anders setzen. Plakativ würde ich sagen: Das unterscheidet Personalmanagement von Personalverwaltung. Wir müssen den Rahmen entwickeln, können die Fachbereiche beraten. Dennoch ist jeder Vorgesetzte verantwortlich dafür, Werte und Kultur, aber auch Regeln zu vermitteln und bei den eigenen Teams einzufordern.
Haufe Online-Redaktion: Wie fördert man eine offene Kommunikation?
Elke Eller: Dafür gibt es ganz verschiedene Stellschrauben. Sicherlich muss die Unternehmensleitung einen offenen Kommunikationsstil vorleben, in dem Probleme gemeinsam diskutiert und Fehler offen angesprochen werden. Wenn etwas im Unternehmen nicht läuft, also Warnstufe 'rot' angezeigt ist, darf dies über verschiedene Hierarchieebenen oben nicht als 'grün' ankommen. Das führt sonst zu einer gefährlichen Spirale aus Druck und Fehlentwicklungen.
Haufe Online-Redaktion: Wie kann sichergestellt werden, dass Mitarbeiter mit ihren Fragen oder ihrer Kritik den Vor-Vor-Gesetzen erreichen können, ohne in der Karriere abgestraft zu werden?
Elke Eller: Zum einen ist das eine Kulturfrage. Wenn es nicht möglich ist, konstruktive Kritik zu äußern, ohne Karrierenachteile befürchten zu müssen, liegt etwas in der Unternehmenskultur im Argen. Zum anderen können auch Ombudspersonen oder anonyme Beschwerdesysteme hilfreich sein.
Das Interview führte Ruth Lemmer, freie Journalistin in Düsseldorf.