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Führungsaufgaben dezentral organisieren: Beim Personaldienstleister Franz & Wach erhält der Einzelne mehr Handlungsspielraum. Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

Weniger starre Planung und flexiblere Ziel, das hatte sich der Personaldienstleister Franz & Wach vorgenommen. Dazu bedurfte es jedoch auch einer neuen Führungsmentalität. Wie das Unternehmen die Mitarbeiter besser eingebunden und Führungsfragen neu sortiert und beantwortet hat.

Durch die Einführung flexibler Ziele, die von den Mitarbeitern selbst definiert wurden, haben wir die jährliche Planung anhand externer Marktprognosen und interner Vermutungen überflüssig gemacht. Neben der Umsetzung einer neuen Führungsmentalität steht dabei auch die Schaffung eine höheren Kundennutzens im Vordergrund – der sich im Falle der Personaldienstleistung in drei wichtige Elementen zeigt: klare Prozesse, kluges Recruitment, kompetente Beratung.

Unternehmenswerte: Kompetenzverschiebung und einfache Prozesse

In einem umfangreichen Employer-Branding-Prozess haben die Mitarbeiter gemeinsam die Unternehmenswerte und die wichtigsten Handlungsprinzipien formuliert. Ein solches Prinzip lautet "Verantwortung und Kompetenzen dezentralisieren". Zuvor in der Firmenzentrale angesiedelte Kompetenzen werden nun von den knapp 30 Niederlassungen direkt vor Ort wahrgenommen.

Ein Beispiel: Die Berechtigungen zum Vertragsabschluss mit dem Kunden waren zuvor gekoppelt an das Verhandlungsergebnis. Je geringer die Gewinnmarge, desto höher in der Mitarbeiterhierarchie musste die Genehmigung ausgesprochen werden. Dieser Prozess konnte in gravierenden Fällen einige Tage in Anspruch nehmen – eine Zeit, die in der Personaldienstleistung oft nicht zur Verfügung steht, da der Personalbedarf des Kunden akut ist.

Heute haben die Filialen vor Ort alle Freiheit in der Vertragsverhandlung. Theoretisch könnten sie sogar defizitäre Verträge abschließen, was jedoch durch eine enge Zusammenarbeit mit den vorgesetzten "Area Managern" nicht passieren wird.

Die Kompetenzverschiebung muss zusammen mit einem weiteren Handlungsprinzip betrachtet werden: "unternehmerisches Denken und Handeln fördern". Dieses impliziert, dass Mitarbeiter vom Auszubildenden bis zum Filialleiter das eigene Tun ständig hinterfragen. Steht mein Handeln im Einklang mit den Unternehmenswerten? Bringt uns mein Handeln dem Unternehmensziel "erfolgreich wirtschaften" näher? Das Unternehmen möchte Kosten- und Qualitätsführer werden. Dementsprechend sollen Ausgaben auch regelmäßig hinterfragt werden, aber eben nicht von einem zentralen Controlling, sondern von den Mitarbeitern, die den Kundenkontakt besitzen. Sie können in diesem Zusammenhang letztlich besser entscheiden, welche Ausgaben notwendig sind. 

Das Ende des Mikromanagements

Auf diese Weise wird die Zahl zentraler Vorgaben nachhaltig reduziert. Der Rahmen wird durch Gesetze, Tarifbestimmungen und Arbeitssicherheitsvorschriften vorgegeben. Diese sind maßgeblich und unter allen Umständen einzuhalten. Erforderlich sind darüber hinaus all jene Vorgaben, die im Sinne des Qualitätsmanagements für die Prozesse und damit für die Qualität der Dienstleistungen Arbeitnehmerüberlassung und Personalvermittlung verantwortlich sind. Diese Vorgaben werden aber auf ein Mindestmaß reduziert. Eine Kontrolle findet nur im Rahmen der periodisch abgehaltenen internen Audits statt. Sie reduziert sich weitgehend auf die Prüfung der Prozesskennzahlen und der Dokumentation.

Ob dagegen die Dienstleistungsqualität stimmt und die Unternehmenswerte von den Mitarbeitern gelebt werden, erfahren Mitarbeiter und Führungskräfte aus Kundenzufriedenheitsanalysen und Befragungen unter Bewerbern sowie Mitarbeitern. Auf solches Feedback wird daher viele Wert gelegt. Bewerber, Mitarbeiter und Kunden werden regelmäßig und auf verschiedene Art und Weise befragt. Die Interviewmethode kommt hier genauso zum Einsatz wie die Online-Befragung.

Für Zahlenliebhaber und Kontrollfetischisten ist diese Herangehensweise natürlich unbefriedigend. Befragungsergebnisse sind stärker von Stimmungen und von subjektiven Einschätzungen abhängig als nüchtern ermittelte Prozesskennzahlen. Allerdings bedeutet diese Feststellung nicht, dass die Prozesskennzahlen damit die Wirklichkeit besser abbilden. Vielmehr muss man die Rückmeldungen von Kunden und Mitbewerbern stets ernst nehmen und als Reflektion des eigenen Wirkens gelten lassen.

Agiles Management: Führung geht alle an

Die Kompetenzen werden auf mehr Schultern verteilt und auch die Verantwortung wird von mehr Menschen getragen. Wenn das unternehmerische Denken beim Auszubildenden beginnt, dann beinhaltet dies nicht nur Betrachtungen hinsichtlich der Kosteneffizienz in der Handlung, sondern auch hinsichtlich anderer Unternehmer-Tugenden, wie zum Beispiel Nachhaltigkeit, Verlässlichkeit und Fürsorge.

Führung im Sinne eines agilen Managements ist nur möglich, wenn ein Klima der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Förderung gepflegt wird. Die Mitarbeiter erhalten von den Führungskräften Handlungsspielraum und viel Vertrauen. Dieses danken sie mit Loyalität und hoher Arbeitsmotivation. Entscheidungen müssen nachvollziehbar getroffen werden. Treffen Führungskräfte eine Entscheidung, die andere betrifft, so werden die Argumente oder Beweggründe erläutert, die zur Entscheidung geführt haben. So lernen die Mitarbeiter, wie die Führungskräfte die Unternehmenswerte und -prinizipien in der Entscheidungsfindung berücksichtigen.

Empowerment: Mitarbeiter entscheiden vermehrt selbstständig

Eine Kernidee der Kompetenzverlagerung ist das Empowerment. Wenn die Mitarbeiter vermehrt selbstständig entscheiden und handeln sollen, dann müssen sie dazu zunächst befähigt werden. Dies erfordert nicht nur ein Umdenken, sondern insbesondere eine neue Form der Information und des Wissensmanagements. Das Wissen wird nicht auf oberen Ebenen kumuliert, sondern an die Basis multipliziert. Dies scheint zunächst aufwändig, ist aber letztlich nur eine Verlagerung der Prozesse.

Bislang war es nämlich so, dass der Vorgesetzte, der über eine an ihn herangetragene Frage entscheiden musste, sich häufig auch zuerst weitere Informationen von seinen Mitarbeitern besorgen musste, da er mit dem Einzelfall nicht vertraut war. Nun entscheidet der Mitarbeiter selbst – mit Hilfe seiner eigenen Informationen und mit Hilfe des Wissens, das ihm durch den Vorgesetzen einmalig vermittelt wurde. Mittelfristig führt also auch diese Herangehensweise dazu, dass die Prozesse schlanker und die Entscheidungsfindung beschleunigt werden.

Smart Matching: Tätigkeit mit höchster intrinsischer Motivation

Führung besteht nach dem neuen Konzept in erster Linie darin, die Mitarbeiter bei deren Selbstentfaltung zu unterstützen und anzuleiten. Diese Selbstentfaltung muss natürlich mit den Unternehmenswerten und –zielen harmonieren. Fühlt sich dagegen beispielsweise ein Personaldisponent plötzlich dazu berufen, Autos zu reparieren, dann wird dafür natürlich kein neuer Arbeitsplatz geschaffen, da es mit den Unternehmenszielen nicht einhergeht. Mit anderen Worten: Er sollte seiner Berufung zwar auch dann nachgehen, aber eben nicht mehr in unserem Unternehmen.

Hier zeigt sich eine große Herausforderung des neuen Konzepts. Der Teil der konservativen Führungsausrichtung, der mit Kontrolle und Mikromanagement zu tun hat, wird aufgegeben und durch starke Unternehmenswerte und ein klares Leitbild ersetzt. Sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte müssen darauf achten, ob die Mitarbeiter die Unternehmenswerte tatsächlich leben, die Handlungsprinzipien umsetzen und das Unternehmensziel verfolgen. Sollte dem nicht so sein, muss derjenige, der die Diskrepanz entdeckt, einschreiten – entweder durch Gespräche und Veränderung oder durch fortan getrennte Wege.

Was letztlich dahinter steckt, ist ein Prinzip, das Franz & Wach zum Credo der eigenen Dienstleistung erhoben hat: "Smart Matching". Dies beinhaltet, dass jeder Mensch dort eingesetzt wird, wo seine Tätigkeit die höchste intrinsische Motivation erreicht. Dies gilt sowohl für Zeitarbeitnehmer, als auch für die internen Mitarbeiter. Der Vorteil, der sich aus dieser Herangehensweise für das Unternehmen, und zwar sowohl für den Personaldienstleister als auch für den Kunden, ergibt, ist eine maximale Produktivität des Mitarbeiters. Und da der Mitarbeiter sich in dieser Tätigkeit voll entfalten kann, leistet er diese hohe Produktivität dauerhaft und mit Begeisterung.

Autor: Andreas Nusko ist Geschäftsführer bei Franz & Wach Personalservice GmbH.

Schlagworte zum Thema:  Führung, Zeitarbeit, Personaldienstleister, Eigenverantwortung

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