Das gemeinsame Verständnis von Agilität umfasst vier Dimensionen. Bild: PHOTOMORPHIC PTE. LTD.

Was verstehen Unternehmen in der Praxis eigentlich unter dem Begriff Agilität und warum beschäftigen sie sich damit? Eine Studie hat dies untersucht. Dabei wird auch deutlich, welche Vorteile sich Fach- und Führungskräfte von einer agilen Organisation versprechen.

Das Thema und der Begriff „Agilität“ erfährt in den vergangenen Jahren eine hohe Popularität in der Managementliteratur. Agilität gilt als essentieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit letztlich für das Überleben eines Unternehmens. Nicht zuletzt durch eine immer schnellere Entwicklung von neuen Technologien, eine zunehmende Vernetzung der Wirtschaft und insbesondere durch die zunehmende Digitalisierung aller Lebenswelten steigt die Unsicherheit und Komplexität für Unternehmen an. Tim Cole spricht in diesem Zusammenhang von Gewinnern und Verlierern der digitalen Transformation. Um zu überleben – so die Vermutung – müssen Unternehmen agil sein.

Agilität: Definition häufig unscharf

Nun ist Agilität kein neues Thema, sondern existiert bereits seit fast 70 Jahren in unterschiedlichen Facetten und Ausprägungen. Es erhält aber durch die Digitalisierung eine größere Bedeutung und eine hohe Aktualität. Allerdings bleibt der Begriff Agilität in Publikationen und im beruflichen Sprachgebrauch häufig nach wie vor unscharf – oder optimistischer ausgedrückt – schillernd.

Definition "Agilität" in der Praxis: Studie untersucht gemeinsames Kernverständnis 

Inzwischen liegen erste quantitative Studien zur Verbreitung und Ausgestaltung von agilen Methoden und Praktiken in Unternehmen in Deutschland vor. Notwendigerweise können diese Befragungen jedoch nur schwer eruieren, welche Konzepte und begriffliche (Vor-)Verständnisse von Agilität oder agilen Methoden die Befragten überhaupt zugrunde legen. Daher hat das Institut für Personalforschung (IfP) an der Hochschule Pforzheim eine explorativ angelegte qualitative Studie durchgeführt. Dazu wurden im Zeitraum Juli bis Oktober 2016 in 15 Unternehmen verschiedener Größe aus unterschiedlichen Branchen in Deutschland 45 leitfadengestützte persönliche Interviews mit Personen aus der Geschäftsführung, aus HR sowie aus Fachabteilungen geführt. Den Unternehmen war gemeinsam, dass sie sich bereits – wenn auch in sehr unterschiedlicher Intensität – mit dem Thema Agilität beschäftigt hatten (einige hatten erste Gedanken zu Agilität gefasst, andere können als agile Unternehmen betrachtet werden). In einigen Unternehmen gehörten agile Coaches zum Kreis der Interviewten. Im Folgenden wird herausgearbeitet, wie das Begriffsverständnis von Agilität in der Praxis aussieht, welche konkreten Beweggründe zur Beschäftigung mit Agilität genannt werden und welche Vorteile Agilität nach Ansicht der Praktikerinnen und Praktiker bietet.

Agilität: Definition der vier zentralen Aspekte

In der Praxis werden unter Agilität vier zentrale Aspekte verstanden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Unter Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit wird verstanden, dass Organisationen schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren und sich schnell an Veränderungen anpassen müssen. Diese Anpassungserfordernisse können sowohl von innerhalb der Organisation als auch von außerhalb an das Unternehmen herangetragen werden. Aussagen von zwei Interviewpersonen illustrieren die verknüpften Aspekte Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit: „Im Ergebnis muss uns Agilität mehr Geschwindigkeit bringen, das ist immer so [...] das Allererste“ oder „unter Agilität verstehen wir, wie schnell man auf Veränderungen reagieren und sich auch von diesen wieder erholen kann“. Unter Agilität werden Entscheidungen schnell getroffen und vor allem auch umgesetzt. Eine Organisation kann dann schnell mit Veränderungen umgehen, diese annehmen und ohne Einbruch auf gleichem Niveau weiterarbeiten.

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Der dritte zentrale Aspekt ist die stärkere Kundenzentriertheit, die durch Agilität erzielt wird oder werden soll. Hier sind es vor allem die kurzen Zyklen und Iterationen, das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten und die Möglichkeit punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren.

Neben Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenorientierung benennen die Interviewten einen weiteren für sie zentralen Aspekt: die agile Haltung. Diese agile Haltung, manchmal auch als agiles Mindset bezeichnet, umfasst verschiedene Punkte bezüglich (veränderter) Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Wesentlich ist demnach ein wertschätzender Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht. Dies gibt Mitarbeitenden erst die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen.

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Dazu gehört nach Ansicht der Interviewten jedoch zwingend, dass Führungskräfte bereit sind, Verantwortung abzugeben und ihren Mitarbeitenden vertrauen. In diesem Gefüge sind Transparenz und Offenheit sehr wichtig. Zu einer agilen Haltung gehört für die Interviewpersonen, auch eigene Handlungen und Entscheidungen immer wieder zu reflektieren und zu überdenken. „Und insofern würde ich sagen, Agilität bedeutet flexibel zu sein, etwas auch zu antizipieren, und eine Öffnung der Menschen, der Köpfe für dieses Thema zu erreichen“, sagte beispielsweise ein Interviewpartner.

Warum sich Unternehmen mit Agilität beschäftigen

In unserer Interviewstudie lassen sich die Motive, warum sich Unternehmen mit Agilität beschäftigen, in jeweils vier Gründe von außen und von innen unterscheiden. Als Gründe, die von außen wirken, werden der dynamische und veränderte Markt, aber auch die steigende Schnelligkeit in der Produktentwicklung und die fortschreitende Digitalisierung genannt. Die Auseinandersetzung mit Agilität ist demnach „einfach eine logische Konsequenz aus der Dynamik des Umfeldes. Also – es wartet niemand auf uns“. Ein weiterer Beweggrund besteht nach Ansicht der Interviewten darin, dass Bewerberinnen und Bewerber immer häufiger agil arbeiten möchten und Unternehmen mit einer entsprechenden Erwartungshaltung konfrontiert sind.

Gründe, die von innen wirken und die Unternehmen dazu veranlassen, sich mit Agilität zu beschäftigen, werden zum einen in der steigenden Komplexität von Projekten und zum anderen in veränderten Ansprüchen der Mitarbeitenden – bezogen auf Arbeitsweisen und Zusammenarbeit, flexible Arbeitszeit und auch Arbeitsplatzgestaltung – gesehen. Agilität kann demnach zudem ein Schlüssel sein, um Komplexität und Fehler zu reduzieren, indem in kleinen Zyklen mit häufigen Reflexionsphasen gearbeitet wird.

Weiterhin wird als Beweggrund angegeben, die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern und Raum für Innovationen zu schaffen – durch Verantwortungsübergabe, flexiblere Organisationsstrukturen und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.

Vorteile von Agilität, die nach außen wirken

In unserer Interviewstudie lassen sich drei nach außen und sechs nach innen gerichtete Vorteile identifizieren. Im Mittelpunkt der Vorteile, die nach außen wirken, steht die stärkere Kundenzen­triertheit: Der Kunde wird aktiv in den Prozess eingebunden, was ein besseres und schnelleres Zusammenarbeiten ermöglicht und schließlich einen zufriedeneren Kunden zur Folge hat: „Wir können natürlich auch viel besser eingehen auf das, was den Kunden vielleicht gerade bewegt“, so eine Interviewpartnerin. Letztlich kann das Unternehmen dadurch, so die Interviewten, flexibler am Markt agieren und wird somit langfristig erfolgreicher sein und überleben. Oben ist bereits die durch die Unternehmen wahrgenommene Erwartungshaltung der Bewerber angeklungen. Agilität bietet aus Sicht der Interviewten immer stärker einen Vorteil für ein erfolgreiches Personalmarketing. Insbesondere künftige Mitarbeitende mit Erfahrung in agilem Arbeiten wollen demnach weiter so arbeiten. Vorteile werden daher in der Fachkräftegewinnung und einer Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität gesehen.

Vorteile von Agilität, die nach innen wirken

Innerhalb der Vorteile, die nach innen wirken, benennen die Interviewpersonen Schnelligkeit als einen zentralen Faktor. In diesem Zusammenhang werden auch die Aspekte Flexibilität und Zeitgewinn erwähnt. Flexibilität wird so verstanden, dass auf Veränderungen schnell und flexibel reagiert werden kann. Da innerhalb der Projekte immer wieder Reflexionen stattfinden und Anpassungen vorgenommen werden können, entsteht ein Zeitgewinn. Ein weiterer Vorteil von Agilität besteht nach Ansicht der Interviewten in einem höheren Maß an Offenheit und Transparenz; dies gilt sowohl für Strukturen und Prozesse, die transparenter und nachvollziehbarer werden, als auch für Ziele und Entscheidungen. Inhalte, Ziele und Entscheidungen der Geschäftsführung werden ganz oder wesentlich stärker der gesamten Belegschaft offen kommuniziert. Transparente Strukturen – inklusive Zuständigkeiten – und Prozesse implizieren ihre klare Regelung und Nachvollziehbarkeit für alle (betroffenen) Organisationsmitglieder. Agilität fordert zudem auch eine veränderte Art der Führung und Zusammenarbeit. So erhalten die Mitarbeitenden mehr Verantwortung; nach Beobachtung der Interviewpersonen erhöht dies das Qualitätsbewusstsein der Einzelnen und steigert Zufriedenheit und Motivation – und in der Folge die Bindung an das Unternehmen (Commitment). Schließlich steht für die Interviewten an zentraler Stelle eine veränderte Fehlerkultur im Unternehmen: „Bei uns wird niemand an den Pranger gestellt, wenn ein Fehler passiert ist“, lautete eine Aussage in einem Interview. Erst dies ermöglicht demnach den Mitarbeitenden, auch (mehr) Verantwortung zu übernehmen.

Fazit: Gemeinsames Kernverständnis, aber Unterschiede in der Gewichtung

Als Fazit lässt sich festhalten: In der Praxis besteht ein gemeinsamer Kern des Verständnisses von Agilität. Verbunden werden damit insbesondere Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Allerdings zeigen sich deutliche Unterschiede in der Gewichtung und Bezugnahme auf agile Methoden (wie Scrum und Ähnliches). Gerade Unternehmen, die sich schon länger mit Agilität beschäftigen, gehen über Methoden hinaus und rücken eine agile Haltung in den Vordergrund. Als Beweggründe für die Auseinandersetzung mit dem Thema Agilität nennen die Unternehmen sowohl interne (Inwelt) als auch externe (Umwelt) Faktoren.

Interne Auswirkungen von Agilität werden als wichtiger eingeschätzt

Als tatsächliche (und teilweise auch zunächst erhoffte) Vorteile von Agilität werden in den Unternehmen zwar externe Wirkungen betrachtet. So soll Agilität dazu beitragen, schneller auf Umweltveränderungen zu reagieren und Kundenwünsche besser zu erfüllen.

In der Interviewstudie zeigt sich jedoch, dass den intern wirkenden Vorteilen noch ein größeres Gewicht zukommt. Zu diesen positiven internen Auswirkungen von Agilität wird insbesondere eine veränderte Führung mit mehr Offenheit und Transparenz genannt. Eng damit verknüpft findet sich eine veränderte Fehlerkultur. So geben in einem idealen Setting Führungskräfte Verantwortung an ihre Mitarbeitenden ab. Damit diese Strategie erfolgreich ist, müssen jedoch Fehler erlaubt sein. Grundlegend muss daher ein neuer, situationsadäquater Umgang mit Fehlern entwickelt werden.

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Spannend ist die Rückkopplung der Befunde unserer Interviewstudie an die üblicherweise ins Feld geführten Vorteile von Agilität. Hierunter finden sich in der Regel eher die nach außen gerichteten Vorteile. Diese werden von unseren Interviewten zwar auch gesehen und benannt; auffällig ist jedoch, dass vor allem diverse wahrgenommene Vorteile von Agilität nach innen thematisiert und expliziert werden.

Hinweis: Dieser Artikel ist im Personalmagazin, Ausgabe 4/2017 erschienen.

Über die Autoren:

Prof. Dr. Stephan Fischer ist Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim. Dr. Sabrina Weber und Annegret Zimmermann sind akademische Mitarbeiterinnen am Institut für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim.

 

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Schlagworte zum Thema:  Agilität, Organisationsentwicklung

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