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| Führungsmodelle

Agil führen lernen

Agile Führung kommt ohne formulierte Hierarchien aus.
Bild: PhotoAlto

Das Konzept der agilen Führung kommt aus der Softwarebranche. In der Wirtschaft und Weiterbildung fordert der Organisationsberater Winald Kasch, das Modell auch in anderen Bereichen einzusetzen, um künftige Anforderungen wie Individualisierung, Flexibilisierung und demografischer Wandel zu bewältigen.

Winald Kasch, Mitbegründer der Go Agile AG und ehemaliger Geschäftsführer der Fortis IT-Services AG, geht davon aus, dass Führungsmodelle künftig maßgeblich von drei Megatrends bestimmt werden: von der zunehmenden Individualisierung, der steigenden Flexibilisierung und dem demografischen Wandel. Diese drei großen Trends hat dieses Jahr eine Studie des Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie identifiziert. Unter diesen Voraussetzungen müssten sich die bislang vorherrschenden Führungsmodelle grundlegend ändern, damit ein Unternehmen weiterhin erfolgreicher als andere am Markt agieren könne, fordert der Autor. Hierbei könnten Unternehmen von der Softwarebranche lernen, denn diese Industrie unterliege schon lange einer immer größer werdenden Dynamik, so Kasch.  Unsicherheiten, etwa in Projektplanungen, würden in dieser Branche nicht als störend angesehen, sondern als notwendig in einer dynamischen Umwelt.

Engagement ist höher zu werten als Kompetenz

In der Softwareentwicklung gibt es agile Führungsansätze daher bereits seit Ende der 1980er Jahre. Das agile Führungsverständnis werde  auch schon in die Praxis umgesetzt, so Kasch. Er nennt in seinem Beitrag einige Merkmale agiler Führungsmodelle in der Organisation: Sie kommen ohne Projektleiter  oder formulierte Hierarchien aus. Zudem spielt Transparenz eine kritische Rolle: Alle im Team müssen die Möglichkeit haben, sich über das gesamte Projekt ein detailliertes Bild machen zu können. Alle Teammitglieder haben eine hohe Eigenverantwortung. Die höhere Dynamik und Geschwindigkeit der Märkte verlangen zudem nach immer schnelleren, aber nicht schlechteren Entscheidungen. Diese müssten Kasch zufolge an den Stellen gefällt werden, wo die Menschen dicht am Markt, kompetent und engagiert sind.

Das Konzept der agilen Führung geht davon aus, dass der Markt führt. Darum sei eine große Nähe aller Beschäftigten zum Markt hochgradig sinnvoll, schreibt der Autor. Im Zweifel sei deshalb Engagement sogar höher zu werten als Kompetenz: Die Person, die die höchste Dringlichkeit zum Thema empfindet, entscheidet; nicht die, die die höchste Kompetenz hat. Ein Unternehmen müsse seine Mitarbeiter bei diesem Konzept also dazu befähigen, Entscheidungen mit unsicherem Ausgang zu treffen, fordert der Organisationsberater.

Agile Führung sei deshalb keine Aufgabe einzelner oder des Managements, so Kasch. Vielmehr sei sie eine gemeinschaftliche Aufgabe, die ihren Impuls aus dem Management, dem Personalbereich sowie vielen anderen Beteiligten des Unternehmens erhält. Sie prägt einen Werterahmen und Prinzipien – ohne Prozesse und Formulare.

Den kompletten Beitrag "Wenn der Chef agil ist" lesen Sie in Ausgabe 11/12/2013 der Wirtschaft und Weiterbildung.  


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Haufe Online Redaktion

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