Agile Führung

Zusammenfassung

Überblick

In Sport und Spiel existieren Schlüsselfiguren, die über Erfolg oder Misserfolg des Systems maßgeblich mitentscheiden. Ob nun König und Dame im Schach, der Quarterback im American Football, der Spielmacher im Fußball – sie alle prägen Strategie und Charakter des Spiels ihres Teams und aufgrund ihres Gestaltungs- und Einflussbereichs können sie den Ausgang von Partien entscheidend beeinflussen. Wahr ist aber auch, dass stets ebenfalls der Rest des Systems, in dem sie sich bewegen, funktionieren und im Sinne und zum Wohle des Systems agieren muss, um Erfolg zu haben. Nur durch die adäquate Koordination der anderen Elemente im Spiel kann der Sieg gelingen.

In Organisationen bzw. Unternehmen gibt es diese Schlüsselfiguren ebenfalls. Die erwähnte "Koordination" ist in dem Fall eher als "Führung" bekannt. Beim Vorhaben des Wandels der Organisation hin zu mehr Agilität wird diesen Führungskräften in der Organisation eine Schlüsselrolle zuteil. Ihre Aufgabe ist es, als treibende Kraft die Veränderungen entscheidend voranzubringen. Im agilen Kontext verändern sich aber sowohl Rolle als auch Profil der Führungskräfte, was zunächst von ihnen verstanden und akzeptiert und im nächsten Schritt erlernt und gelebt werden muss^[1].

Die agile Transformation voranzubringen, ist das gemeinsame Ziel der gesamten Organisation. Wenn es aber darum geht, wer diese Aufgabe übernimmt und intern maßgeblich vorantreibt, gibt es möglicherweise unterschiedliche Auffassungen. Viele sehen die Führungskräfte hier in der Pflicht. Aufgrund ihres höheren Wirkungsgrads innerhalb der Organisation kommt gerade den höheren Führungsebenen eine besondere Verantwortung hinsichtlich der strategischen Ausrichtung sowie einer gelungenen Kommunikation nach innen und außen zu. Sie sind gefordert, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen.

[1] Vgl. McKenzie, J., Aitken, P., (2012). Learning to lead the knowledgeable organization: developing leadership agility, Strategic HR Review, Vol. 11 Iss 6 pp. 329–334.

1 Herkömmliche Führungsansichten

Für Führungskräfte, die aus dem klassischen Umfeld kommen, bedeutet der Wandel eine neuartige Interpretation von Führung. In klassischen Organisationen haben sie sich fast ausschließlich über ihre fachliche Expertise definiert. Das tatsächliche Führen der Mitarbeiter geschah, wenn überhaupt, "on top". Man spricht in diesem Zusammenhang häufig von einem stark fachorientierten Führungsstil, entfällt doch die Arbeitszeit nahezu vollständig auf operative Aufgaben. Für mitarbeiterzentrierte Menschenführung bleibt in diesem Konstrukt oft keine Zeit mehr^[2]. Eine gezielte Förderung der Mitarbeiter ist nicht systematisch gegeben, abgesehen vielleicht von vereinzelten Trainings- und Weiterbildungsangeboten. Zu diesen kommt es aber in der Regel durch Initiative und Nachdruck seitens der Mitarbeiter, die auf das Angebot solcher Maßnahmen insistieren. Die Führungskräfte selbst räumen der gezielten Entwicklung der Mitarbeiter, genauso wie dem eigentlichen Thema "Führung" selbst, oft keine außerordentliche Wichtigkeit ein.

Ein Teil der Attraktivität der Führungsrolle der klassischen Führungskräfte sind hierarchiebedingte Privilegien und Statussymbole wie z. B. mehr Gehalt, Titel, Firmenwagen, Größe des Büros inkl. der Anzahl der Fensterfronten oder auch die Größe des Teams, der Abteilung und des Bereichs^[3]. Dass sich daraus für die Mitarbeiter, die Gesamtorganisation und auch möglicherweise für sie selbst negative Konsequenzen ergeben können, wird hierbei gern ausgeblendet. Durch die vergleichsweise stiefmütterliche Behandlung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter verfestigt sich eher der Graben zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Dadurch manifestiert sich die bestehende Rangordnung noch zusätzlich.

Hierzu trägt zusätzlich bei, dass Verantwortung in der Regel komplett bei den Führungskräften verbleibt und kaum Systeme zur Wissensteilung existieren. Die dadurch entstehenden bzw. entstandenen Wissensmonopole innerhalb der Organisation werden so nur noch weiter stabilisiert, Wissen wird zum Machtinstrument. Die erwähnte Verantwortung und damit Führungskompetenz kann dadurch ausschließlich bei den Linienführungskräften verbleiben. Während Mitarbeiter und Teams damit nur über einen sehr eingeschränkten Handlungsrahmen verfügen, geben die Führungskräfte vollumfänglich vor, was bis wann wie zu tun ist.

[2] Vgl. Lang, Karl (2014): Personalmanagement 3.0 – 22 Kernkonzepte aus der Führungspraxis. Linde, S. 63.

[3] Vgl. Gloger, Boris; Häusling, André (2011): Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement. Carl Hanser Verlag, München, S. 163 f.

2 Führung als Dienstleistung

Soweit so schlimm und auch so bekannt. Wie sieht es nun aber in agilen Organisationen aus? Hier hat sich die Führungsrolle radikal verändert. Führungskräfte verstehen sich nunmehr als "Dienstleister" ihrer Mitarbeiter, obgleich vielleicht nicht im Wortsinn. Vielmehr machen sie es sich zur Aufgabe, den Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen und Voraussetzungen zu ermöglichen, sodass diese ihre bestmögliche Leistung e...