Selbstvertrauen und Sinnerleben als Schlüssel

"Expect the Unexpected" lautete das Motto der Diskussionsrunde – wie kann sich ein Unternehmen auf unerwartete Ereignisse vorbereiten? Sophie von Saldern, früher Basketballnationalspielerin, verglich die aktuelle Situation von Unternehmen mit dem Sport: Man bereitet sich als Mannschaft auf ein Spiel vor – und dann kommt der Gegner und wirft die ganze Strategie über den Haufen. Auch in der Wirtschaft gebe es viele Faktoren, die Unternehmen nicht kontrollieren können. "Deshalb müssen wir uns auf die Dinge konzentrieren, die wir beeinflussen können und uns da bestmöglich vorbereiten – wohl wissend, dass alles auch ganz anders kommen kann und dass die Wahrscheinlichkeit, dass es anders kommt, sehr hoch ist."

"Wir müssen uns auf die Dinge konzentrieren, die wir beeinflussen können." - Sophie von Saldern, Global Head of Human Resources, Covestro

Von Saldern ist als Global Head of Human Resources beim börsennotierten Werkstoffhersteller Covestro verantwortlich für rund 18.000 Mitarbeitende. Im HR-Bereich würde nur über einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren geplant, längere Zyklen hätten sich als reine Fleißübung herausgestellt. Die Personalplanung werde auch nicht zu weit in die operativen Teams heruntergebrochen, so von Saldern: "Wir stellen nur die großen Fragen: Wie verändern sich Berufsbilder? Welche Tätigkeiten werden vielleicht durch digitale Tools oder KI abgelöst? Welche Kompetenzen brauchen wir in Zukunft?"

Personalplanung wird zur Kompetenzplanung

Die klassische strategische Personalplanung hat also ausgedient, jedenfalls in ihrer Reinform, die nur auf Mengen und Funktionsprofile abstellt - das betonte auch Verena Amann. "Für uns ist Personalplanung in erster Linie Kompetenzplanung", so die Personalvorständin der MVV Energie in Mannheim. "Dabei geht es nicht nur darum, wie wir die Kompetenzen beschaffen, sondern auch wie wir sie herstellen. Zur Personalplanung gehört also auch, wie wir Schulungen und Trainingsprogramme konzipieren, wie wir Ausbildung oder die Kooperation mit Universitäten gestalten." Die Halbwertszeiten von Kompetenzen schätzt Amann auf drei bis fünf Jahre. Über diesen Zeithorizont plant der Energieversorger – und somit über denselben Zeitraum wie auch Covestro.

"Für uns ist Personalplanung in erster Linie Kompetenzplanung." - Verena Amann, Personalvorständin, MVV Energie

Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt bis 2040 klimaneutral und darüber hinaus klimapositiv zu werden. Mit der Umstellung auf Erneuerbare Energien sind viele Berufsfelder im Unternehmen von starken Veränderungen betroffen.

Anpassungsfähigkeit ist keine Frage des Alters

Die Energiewirtschaft war lange in einem ruhigen Fahrwasser, konventionelle Kraftwerke seien der Inbegriff der Planbarkeit gewesen, sagt Amann. Planungszyklen von zehn bis 15 Jahren seien völlig normal gewesen. Manche der rund 6.500 Mitarbeitenden von MVV Energie sind schon seit 40 Jahren im Unternehmen, haben in ihrer Berufslaufbahn wenig Veränderungen erlebt. "Diese Volatilität, die wir plötzlich haben, ist ein Gamechanger", sagt Amann. "Da müssen wir seitens HR Angebote machen und zeigen: Ich lass dich nicht allein mit dieser Unsicherheit und diesen Veränderungen, ich nehme dich mit." Umgekehrt räumt Amann ein, müsse ein älterer Mitarbeiter auch nicht mehr jeden Trend mitmachen. "Manchmal ist die Mentorenrolle, der Know-how-Transfer und die Erfahrung in einer solchen Funktion wichtiger als die Beherrschung eines speziellen neuen Tools."

"In den vergangenen zehn Jahren ging es immer bergauf. Dass diese Phase jetzt vorbei ist und wie sich das anfühlt, ist für die Gen Y und Gen Z eine neue Erfahrung." - André Heinz, Chief People and Culture Officer, Celonis

Den Wert der Erfahrung – gerade beim Umgang mit Krisen betont auch André Heinz. Als CHRO eines jungen und rasant wachsenden Unternehmens steht er jedoch vor etwas anderen Herausforderungen. In nur zweieinhalb Jahren – seit Heinz seine Position innehat - ist die Zahl der Mitarbeitenden von 800 auf 3.000 gestiegen. 80 Prozent seiner Belegschaft gehört der Generation Y und Z an. "Unsere Mitarbeitenden sind sehr hungrig nach Neuem, können schnell reagieren und sind sehr anpassungsfähig." Allerdings erlebe diese Generation gerade zum ersten Mal eine Wirtschaftskrise. "In den vergangenen zehn Jahren ging es immer bergauf. Dass diese Phase jetzt vorbei ist und wie sich das anfühlt, ist für diese Generation eine neue Erfahrung." Hier setze Celonis ganz stark auf Coaching und Mentoring derjenigen Mitarbeitenden, die schon auf Krisenerfahrungen zurückblicken können.

Krisen beschleunigen Veränderungsprozesse

Dabei können Krisen etwas Positives haben, so beschleunigen sie beispielsweise Veränderungsprozesse – auch das war eine wichtige Erkenntnis aus der Diskussionsrunde. "Kein Change-Projekt der Welt hätte die Digitalisierung in diesem Tempo in die Belegschaft getragen wie die Coronapandemie", fasste Amann zusammen. Die Menschen saßen zuhause, man konnte nicht ins Büro gehen. "Es war einfach unvermeidlich, digital zu arbeiten."

Mit Selbstvertrauen und Sinnererleben gegen die Angst vor Veränderung

Und wenn die Veränderung nicht ganz so unvermeidlich ist? Wie nimmt man die Belegschaft mit? Von Saldern nannte zwei Aspekte: "Erstens: Begeistere die Menschen für das Zielbild – dann kommt die Veränderung von allein als der natürliche Weg zum Ziel. Und zweitens: Schicke die Menschen selbstbewusst in diese dynamische Zukunft." Je selbstbewusster jemand sei in Bezug auf seine Fähigkeiten, desto sicherer könne er oder sie der dynamischen Zukunft entgegentreten, desto weniger Angst habe er oder sie.  Dem stimmte auch Heinz zu, der Bildung als wichtigstes Mittel nannte, um Beschäftigen Selbstvertrauen zu geben.

Hintergrund: Die Diskussion fand im Rahmen des Future Workforce Summit der HR-Strategieberatung Human Consulting am 4. Mai 2023 statt.

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