Warum New Work eine im Kern agile Kultur braucht

Im Zuge des fortschreitenden Generationenwechsels und Fachkräftemangels können wir es uns nicht mehr leisten, kluge Köpfe mit Verwaltungsaufgaben zu beschäftigen. Dabei ist klar: Je mehr uns die Digitalisierung spezielle Aufgaben abnimmt, desto besser und motivierter können wir alle zusammenarbeiten. Klar ist aber auch, dass es für die Zukunft einer zufriedenstellenden Zusammenarbeit verstärkt darauf ankommt, sich von konservativen Arbeitsstrukturen zu lösen, Teams neu zu organisieren und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die im Kern agil ist.

Moderne Arbeit muss im Kern agil sein

Agile Veränderungen in den Unternehmen werden mit Blick auf die nächsten 15 Jahre als notwendig angesehen, wenn voraussichtlich mehr als fünf Millionen Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt fehlen. Doch sind wir mal ehrlich: Schon seit vielen Jahren, spätestens seit Beginn der Covid-19-Pandemie, befinden sich Unternehmen in einem rasant verändernden und unvorhersehbaren Marktumfeld.

Damit sind Resilienz und Agilität kein smartes Add-on mehr. Vielmehr handelt es sich um Must-haves, mit denen Unternehmen produktiv, innovativ und attraktiv bleiben. Was es dafür braucht, ist eine neue Organisationsstruktur, in der sich Arbeit als sinnstiftende Tätigkeit etablieren kann. Denn eins ist klar: Agilität darf nicht als Selbstzweck verstanden werden. Und Scrum und andere agile Instrumente reichen allein oft nicht aus, um eine im ganzen Unternehmen gelebte "Business Agility" zu etablieren.

Visionen sind gut, klare OKRs sind besser

Die meisten Unternehmen investieren viel, um ihre "Mission" und "Vision" auszuformulieren. Aber was passiert dann? Werden die großen Ziele auch effektiv angegangen? Werden sie in Werte übersetzt, in die Unternehmenskultur integriert und von allen gelebt? Oder werden Sie einfach nur als Statements wahrgenommen, die die eigene Lesezeit kaum überdauern?

Diese Fragen können vermutlich nur sehr wenige Unternehmen zufriedenstellend beantworten. Dabei existiert mit OKR (Objectives and Key Results) ein Rahmenwerk, das die großen Missionen und Visionen in klare Ziele übersetzen und interdisziplinäre Teams dabei unterstützen kann, diese zu erreichen.

Was ist OKR eigentlich?

Mit "Obejctives and Key Results" (OKR) wird ein agiles Framework bezeichnet, das bei der operativen Umsetzung strategischer Unternehmensziele unterstützt:

• Die Objectives definieren qualitative Ziele, die ähnlich einer Vision sehr motivierend formuliert sind.
• Die mit ihnen verknüpften Key Results sind messbare Ergebnisse, die das übergeordnete Objective durch ihren ambitionierten Charakter positiv beeinflussen.
• Indem die Mitarbeitenden und Teams tief in den Planungsprozess integriert sind, werden die Identifikation mit den Unternehmenszielen und intrinsische Motivation gefördert.
• Um die langfristige Vision und Mission im Fokus zu behalten, findet (meist quartalsweise) ein Strategie-Update statt, aus dem sich die aktuellen und für alle bekannten Company Objectives ableiten.
• Im Anschluss werden auf Teamebene OKRs erstellt, die sich an den Company Objectives orientieren.
• Während dieses Zyklus finden regelmäßig "OKR Weeklies" statt, um Fortschritte abzugleichen und Fragen zu klären.
• Mit Ende des Zyklus werden die Zielerreichungsgrade sowie Treiber und Hindernisse identifiziert. Dabei sorgen die "Lessons Learned" für eine kontinuierliche Verbesserung.

(Lesen Sie dazu auch den Beitrag "OKR: Führen mit Zielen im agilen Umfeld").

OKR und Unternehmenskultur in Einklang bringen

Das OKR Framework bildet individuell anpassbare Rahmenbedingungen, die interdisziplinäre Teams dabei unterstützen, Klarheit über die Unternehmenszukunft zu gewinnen und die Mission gemeinsam umzusetzen. Im Ergebnis entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit regelmäßigen Retropesktiven, der letztendlich zu mehr Agilität führt.

Dabei bringt es nichts, nur einzelne OKRs auszuprobieren. Für agilen Erfolg muss das gesamte Strategie- und Kulturmanagement darauf ausgerichtet sein. Sprich: Das OKR-Framework muss die Unternehmensstrategie mit der Kultur und den Menschen innerhalb einer Organisation auf einer Ebene zusammenbringen. Dann werden Hierarchie-Barrieren abgebaut, der teaminterne Austausch wird gefördert und Kompetenzen werden optimal genutzt. So kann OKR die Leitplanken bilden, die es auf dem Weg zu New Work braucht.

Welche Rolle spielt HR in diesem Prozess?

Personalabteilungen stehen seit jeher in der Pflicht, moderne Arbeitsstrukturen zu gestalten. Dabei müssen Personaler und Personalerinnen zu Change Managern in einem Prozess werden, der nur gemeinsam und mit moderner Technologie vorankommen kann. Anders gesagt: Im Teamplay mit Menschen und digitalen Tools muss HR die Transformationsrolle zur Gestaltung einer neuen Unternehmenskultur einnehmen.

So geht es beim Einsatz von OKRs auch darum, Personalabteilungen in ihrer Gestalterrolle zu unterstützen und die Mitarbeitenden damit zu befähigen. HR muss die Voraussetzungen dafür schaffen, dass einzelne Teams sich autarke Ziele setzen und diese unabhängig voneinander erreichen können. Da es sich sowohl um einen Top-Down- als auch einen Bottom-Up-Ansatz handeln kann, ist auch Vermittlung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden gefragt. Das Motto des HR-Bereichs muss daher nicht "Manage People" heißen, sondern vielmehr "Empower People".

Potenziale mit Purpose entfalten

Ist der Change zur gelebten Agilität vollbracht, profitieren alle: Es geht weg vom Mikromanagement hin zu motivierenden Rahmenbedingungen. Einzelne Teams entscheiden möglichst frei, wie sie ihre selbst definierten Ziele erreichen. Selbstbestimmtheit und flache Hierarchien gehören zum Arbeitsalltag.

Ist der Change zur gelebten Agilität vollbracht, profitieren alle: Es geht weg vom Mikromanagement hin zu motivierenden Rahmenbedingungen." - Raphaele Rose

Es etabliert sich eine Arbeitskultur, die einen idealen Nährboden für die jungen Generationen Y und Z bildet. Denn die möchten wissen, wofür sie arbeiten. Und mit "Purpose" können sie ihre Potenziale umso stärker entfalten. So wird das Mindset aller nachhaltig und wie selbstverständlich verändert, so dass die Motivation, das Engagement und Bindung an das eigene Unternehmen steigen.

Don't be a Fool, use the proper Tool

Entscheiden sich Unternehmen dazu, das OKR Framework einzuführen, stellt sich die Frage: Selbst machen oder einen Partner beziehungsweise ein spezialisiertes Tool ins Boot holen, das bei der Umsetzung unterstützen kann? Entscheidet sich das Unternehmen für eine externe Unterstützung, schließt sich eine zweite Frage an: Mit welchem Software-Anbieter sollte es zusammenarbeiten, um eine optimale Basis zu schaffen?

Diese Fragen muss jedes Unternehmen für sich beantworten, denn OKR ist kein formal strenger Prozess, sondern ein Rahmenwerk, dass sich am eigenen Firmenkontext ausrichten muss. Im Optimalfall wählt man für mehr Agilität einen Anbieter, der selbst die Agilität besitzt, sich an die Bedürfnisse seiner Kunden anzupassen. Ein Beispiel ist die Software von Nuwork, die eine Plattform zur Strategieumsetzung via OKR bietet und sich in bestehende Prozesse integriert.

Neue Impulse für die Zukunft setzen

Wer eine klare Mission und Vision vor Augen hat, hat die ersten Schritte gemacht. Und wer weitergehen und seine Ziele erreichen will, muss die Unternehmensstrategie mit der Kultur und den Menschen zusammenbringen.

Spezielle OKR-Software kann entscheidende Impulse für die Zukunft in der agilen Unternehmenskultur setzen, damit jedes Team täglich und fokussiert an der gemeinsamen Unternehmensvision arbeiten kann." - Raphaele Rose

Dabei steht fest: Spezielle OKR-Software kann entscheidende Impulse für die Zukunft in der agilen Unternehmenskultur setzen, damit jedes Team täglich und fokussiert an der gemeinsamen Unternehmensvision arbeiten kann. HR hingegen kann als "Department People & Culture" selbst die Innovation in der Organisation sein. Und damit mehr denn je seiner geforderten Gestalterrolle am Tisch der Geschäftsführung gerecht werden.