Digital Leadership setzt auf Vernetzung und dezentrale Führung – dabei sind auch die Mitarbeiter gefordert. Bild: Fotolia LLC.

In der sogenannten VUCA-Welt wird Partizipation immer wichtiger. Ansätze zu Mitbestimmung und Digital Leadership gibt es viele. Der Leadership-Experte Thorsten Petry gibt einen systematischen Überblick und erklärt, warum Führung keine "One Man Show" sein sollte.

Die Relevanz der Digitalisierung ist unstrittig und das Thema allgegenwärtig. Es ist kaum mehr möglich, eine Wirtschafts- oder Tageszeitung aufzuschlagen oder digital aufzurufen, ohne mit Digitalisierungsaspekten wie Social Media, Internet der Dinge, Cloud Computing, Big Data, Predictive Analytics, Künstliche Intelligenz, Sharing Economy et cetera in Berührung zu kommen. Aktuell ist kaum zu prognostizieren, welche technologischen Neuerungen uns in den kommenden Jahren erwarten. Sicher ist jedoch, dass es weitere disruptive technologische Veränderungen geben wird.

Digital Leadership: Führung in der VUCA-Welt

Die heutige Umweltsituation lässt sich treffend als "VUCA"-Umwelt bezeichnen. Dieses Akronym stammt aus dem US-Militärjargon.


  • "V" steht für Volatility (Volatilität, Flüchtigkeit), also für häufige Veränderungen und sprunghafte Entwicklungen.
  • "U" steht für Uncertainty (Ungewissheit, Unsicherheit), also für eine unklare Situation beziehungsweise nebulöse Veränderungen.
  • "C" steht für Complexity (Komplexität, Vielschichtigkeit), also für eine Situation, in der viele beziehungsweise vielfältige Elemente ineinander greifen.
  • "A" steht für Ambiguity (Ambivalenz, Mehrdeutigkeit), also für eine unklare, unscharfe und gegebenenfalls sogar widersprüchliche Umwelt.


In dieser VUCA-Umwelt ergeben sich an die Führung andere Erwartungen. Grundlegend für das sogenannte Digital Leadership ist die Einsicht, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte nie allwissend sein können. Einzelne Personen sind in der heutigen VUCA-Umwelt schlicht überfordert. Auch wissen die einzelnen Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet häufig mehr als die Führungskraft. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden (partizipative Führung). Damit Unternehmen agil sein können, müssen Führungskräfte den Motivationen und dem Können ihrer Mitarbeiter vertrauen. Sie müssen Vernetzung schaffen, offen sein und ihre Mitarbeiter an der Führung beteiligen – zuweilen sollten die Führungskräfte ihre Mitarbeiter einfach "mal machen lassen".

Mitarbeiter wollen Mitbestimmen

Eine solche partizipative Führung wünschen und erwarten auch die Mitarbeiter. 84 Prozent der 11.880 Mitarbeiter in deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen, die Haufe-Lexware in einer Studie befragt hat, wünschen sich mehr Mitsprache bei Unternehmensentscheidungen. Gut drei Viertel (77 Prozent) sagen, sie wären motivierter und leistungsbereiter, wenn sie mehr in Unternehmensentscheidungen einbezogen würden. 73 Prozent glauben zudem, dass das eigene Unternehmen erfolgreicher wäre, wenn sich die Mitarbeiter stärker einbringen könnten. Eine Metaanalyse von 142 Einzelstudien zeigt außerdem die positiven Auswirkungen des sogenannten "Empowerment" auf Leistung, Arbeitszufriedenheit und Engagement.

Partizipation zulassen: Ansätze und Modelle

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Partizipation in Unternehmen stattfinden kann und wie Unternehmen den Partizipationsgrad erhöhen können. Dazu gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die hier natürlich nicht alle vorgestellt werden können. Die unterschiedlichen Ansätze lassen sich aber schematisch im sogenannten Partizipationszirkel abbilden. Dieser Systematisierungsansatz, den wir an der Hochschule Rhein-Main entwickelt haben, ordnet konkrete Ansätze zunächst nach der Partizipationsebene:


  • Beteiligungsansätze, die alle Mitarbeiter einbeziehen, sind etwa: Soziokratie und Holacracy, Unternehmensdemokratie, Social Collaboration und Enterprise-2.0-Plattformen sowie gegebenenfalls Mitarbeiterbefragungen (in diesem Kontext: Vollerhebungen).
  • Partizipationsansätze, die eine Mehrheit der Mitarbeiter betreffen, sind etwa: Mitarbeiterbefragungen, die einen Teil der Mitarbeiter als Stichprobe berücksichtigen, agile Managementansätze, autonome Arbeitsgruppen, und Innovationsteams sowie partizipative Workshops.
  • Beteiligungsansätze, die einzelne Mitarbeiter betreffen, sind etwa: Arbeitszeit-, Arbeitsort- und Aufgabenautonomie sowie auch Gehaltsautonomie.


Die verschiedenen Partizipationsansätze unterscheiden sich jedoch nur nicht danach, in welchem Umfang sie die Mitarbeiter einbeziehen. Auch die Partizipationsarten variieren: Einige Ansätze – etwa die Mitarbeiterbefragung – zielen lediglich darauf ab, Meinungen zu Entscheidungs- und Gestaltungfragen einzuholen (Konsultation). Andere sollen wiederum eine Mitwirkung in diesen Fragen ermöglichen – etwa partizipative Workshops. Daneben gibt es jedoch auch Ansätze, die Entscheidungs- oder Gestaltungsprozesse vollständig an die Mitarbeiter übertragen und in deren Verantwortung legen, beispielsweise im Kontext der Arbeitszeitautonomie.

Gemeinsame Ziele verschiedener Partizipationsansätze

Es gibt also viele verschiedene Möglichkeiten, die Mitarbeiter an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen partizipieren zu lassen. So unterschiedlich die konkreten Ansätze auch sein mögen, lassen sich doch auch einige gemeinsame Ziele identifizieren Das sind:

 

  • Wissen und Ideen der einbezogenen Mitarbeiter nutzbar machen
  • Mitarbeiter mit in die Verantwortung nehmen und dadurch deren unternehmerisches Denken fördern
  • Durch Wertschätzung und Empowerment für Motivation und Energie in der Belegschaft sorgen

 

Die jeweiligen Partizipationsansätze können somit als Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation gelten: Sie helfen dabei, Führung stärker zu verteilen und die kollektive Intelligenz im gesamten Unternehmen einzubeziehen. Die einzelnen Ansätze können und sollten dabei jeweils an die Unternehmenssituation angepasst werden. So helfen sie nicht nur dabei, die Mitarbeiter einzubinden, sondern dienen beispielsweise auch der Vernetzung im Unternehmen – ein weiteres Ziel des Digital Leadership.


Prof. Dr. Thorsten Perty lehrt Strategie, Organisation und Personalmanagement an der Hochschule Rhein-Main. Er forscht an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis zu den Themen "Digitale Transformation" und "Digital Leadership".  Der vorliegende Text ist ein Auszug aus Ausgabe 06/17 des Personalmagazins.

Schlagworte zum Thema:  Digital Leadership, Leadership, Führung, Management

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