Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?

Was für Softwareentwickler gut ist, muss für andere Branchen noch lange kein Erfolgsmodell sein: Agilität. Gerade die Immobilienwirtschaft tut sich damit bislang noch schwer. Was den Wandel zum agilen Management so kompliziert macht, ist auch Thema beim ZIA-Innovationskongress 2019.

Das Thema "Agilität", dessen Entwicklung in den Bereichen IT und Software schon früh vorangetrieben wurde, ist längst branchenübergreifend zum Hype geworden. Auch der diesjährige Innovationskongress des ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss wird sich unter dem Arbeitstitel "Brave New Work: Gemeinsam statt einsam?" mit dem Wandel der Arbeitskonzepte in der Immobilienwirtschaft und den entsprechenden Maßnahmen auseinandersetzen.

Letztlich geht es um die Fähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren. Doch machen Scrum, Kanban, Design Thinking und Co. zum Beispiel für einen Asset Manager überhaupt Sinn? Stefan Daniel Rinnert, Senior Referent Büroimmobilien, Corporate Real Estate und Digitalisierung beim ZIA, sagt: "Nein." Solche Techniken könnten lediglich dann Potenziale heben, wenn tatsächlich in Projektteams gearbeitet werde, so der Organisator des ZIA-Innovationskongresses weiter. Sei das nicht der Fall, führe agiles Arbeiten eher zu Konflikten. Insbesondere dort, wo die Führungsebene zwar wolle, dass mit agilen Methoden gearbeitet werde, die Methodik sich aber weder in der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur noch in der Beschaffung der Arbeitsfläche spiegeln lasse.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie "Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?", die vom Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), der HTW Berlin und von cctm Real Estate & Infrastructure gemeinsam vorgelegt wurde und für die überwiegend Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft befragt worden sind: "Die Immobilienwirtschaft ist aufgrund ihrer Charakteristika nicht wirklich für agiles Management geeignet", lautet ein Kernergebnis.

Agiles Management ist kein "Allheilmittel"

Zur Begründung sagten die für die Studie befragten Experten, dass weder ihr Geschäftsmodell noch das Leistungsportfolio ein solches Organisationskonzept unterstützten. Zudem sei das Streben nach Freiraum und mehr Flexibilität der Mitarbeiter in den Unternehmen der Immobilienwirtschaft eher gering.

Während in hierarchisch organisierten Unternehmen die Aufgaben eindeutig definiert und die Rollen klar verteilt sind, ist eine agile Organisation per defitionem weitgehend hierarchielos und setzt sich aus flexiblen, autonomen, interdisziplinären und diversifizierten Teams zusammen, die ihre Arbeit ortsunabhängig, zeitlich flexibel und möglichst selbstgesteuert ausüben. Führungskräfte stünden als "Sparringspartner" zur Verfügung, ihr Führungsstil sei emotional, heißt es in der Studie.

Einer der befragten Experten warnte davor, agiles Management als Allheilmittel zu begreifen, ein anderer mit Erfahrungen im agilen Management sagte, dass es immer eine übergeordnete Steuerung geben müsse. Konkret wurde gewarnt: "Eine Firma, die so agiert, geht pleite!" Es gibt laut Studie aber auch Unternehmen aus der Immobilienbranche, die sich für agiles Management eignen: Genannt wurden an erster Stelle Projektentwickler, da diese schon "immer in Projektstrukturen gearbeitet" hätten.

Coworking, Desksharing, mobiles Arbeiten: Immobilienwirtschaft investiert in die falschen Themen

In der Gegenüberstellung von Wirksamkeit und Investitionsabsicht wird den Forschern zufolge deutlich: Die Immobilienwirtschaft investiert in die falschen Themen. Während das Potenzial bei den Bausteinen Organisation, Kultur, Führung und Mitarbeiter, die den größten Beitrag zur Innovationssteigerung liefern könnten, ungenutzt bliebe, verliere die Branche Energie bei den Bausteinen Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsmodalitäten: Coworking, Desksharing oder Lösungen für mobiles Arbeiten haben der Studie zufolge vergleichsweise geringes Erfolgspotenzial. "New Work hält Einzug – aber wird kaum verstanden", formuliert ZIA-Referent Rinnert.

Eine Rückkehr zu konventionellen Organisationsstrukturen ist den Wissenschaftlern zufolge jedenfalls keine Option: Hierarchische Führungsmuster, Kulturen eines "Command and Control" und Machtstrukturen haben demnach einen stark negativen Einfluss auf die Mitarbeiter und die Innovation. Freiraum und Flexibilität müssen organisiert werden. Agile Methoden leiten den Innovationsprozess besser als das herkömmliche Projektmanagement, ist sich auch Rinnert sicher. Das liege vor allem daran, dass die Methoden komplexen Fragestellungen methodisch besser gewachsen seien, schneller Ergebnisse lieferten und Verantwortung nach Expertise und Fachwissen zugeordnet werde, nicht nach Seniorität.

Es gehe klassischerweise um flache Hierarchien, Fehlerkultur und um flexible Workspaces, so Rinnert. Man könne aber auch sagen, dass es um die Ausfüllung einer Digitalkultur geht: Also darum, wie man sein Unternehmen und die Mitarbeiter organisiert, um in der VUCA-Welt zu bestehen. Die VUCA-Anforderungen – Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutikeit (Ambiguity) – nehmen der Studie zufolge stark zu.

"Schwierig ist der Change hin zur agilen Organisation und Arbeitsweise, da dies in erster Linie eine kulturelle Veränderung ist, die mit der bisherigen Sozialisierung im Arbeitsumfeld stark bricht – Fehler sind okay, jeder hat das Sagen, und auf das Miteinander kommt es an", so Rinnert abschließend.

Anmeldung und Programm: ZIA-Innovationskongress 2019

Das komplette Programm und die Online-Anmeldung zum ZIA-"Innovationskongress" am 28.11.2019 im Umweltforum in Berlin.


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Schlagworte zum Thema:  Agilität, Management, Immobilienwirtschaft