Planung

Trotz der zunehmenden Volatilität im Unternehmensumfeld müssen die Liquidität und der positive Ertrag langfristig gesichert werden. Der Forecast unterstützt als Controllinginstrument das Management bei der Erreichung der kurzfristigen und mittelfristigen Ziele. Alle Informationen zum Forecast Controlling wie z.B. Methoden und Kennzahlen finden Sie hier.

Mit dem bisherigen heterogenen Planungsportfolio beim Industriekonzern Georg Fischer waren konsistente Steuerungsimpulse nur bedingt möglich. Fabian Ipsa (Georg Fischer AG) und Dirk Böckmann (Virtivity GmbH) zeigten, wie eine leistungsfähige Steuerungsplattform mit Apollo realisiert wurde. Im Fokus stand der Aufbau integrierter, transparenter Planungs- und Steuerungsprozesse sowie die Sicherstellung einer hohen Akzeptanz im ganzen CFO-Bereich.

Neben den Produktionsprozessen wollte die Digital Factory von Siemens auch die Finanzprozesse digitalisieren. Ein Anlass war die langwierige und komplexe Planung. In einem Pilotprojekt sollten deshalb Effizienz, Qualität und Flexibilität mit softwaregestützten Treibermodellen gesteigert werden.

Die operative Planung schafft unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ein Orientierungsgerüst für Aktivitäten und Entscheidungen im kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont. Von Controllern werden dabei besonders hohe organisatorische Fähigkeiten erwartet.

Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Für diese Aufgabenstellung konnten einige besonders erfolgskritische Controller-Kompetenzen identifiziert werden.

Die Planung in Konzernen ist aufgrund der großen Anzahl von Beteiligten besonders langwierig. Als Schwerpunkte der Optimierung legte der Energieversorger ENTEGA vier Hebel im IT-Umfeld fest. Neben der Generierung von Vorschlagswerten und einer Workflowunterstützung standen konzerninterne Leistungsbeziehungen sowie eine detaillierte Szenarioplanung im Mittelpunkt der Projektreihe.

Auch ein ControllerPreis-Träger darf sich nicht zurücklehnen. Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks hat Covestro seinen Planungs- und Steuerungskreislauf verbessert. Zu den neuen Elementen zählen die Effekte-basierte Planung sowie Health Checks als Ersatz für Forecasts.

29 Gesellschaften, 18 Werke, auf allen Kontinenten vertreten – und Excel als Controlling-Tool. Diesen Zustand wollte SAF-Holland durch eine integrierte Planungs- und Reporting-Lösung ersetzen. Jörg Wahl stellte die Neuausrichtung mit Zieldefinition, Softwareauswahl und Einführung vor.

Auch bei Bosch wurde der bisherige Planungsprozess als zu lang und zu aufwändig empfunden. Deshalb wurde der Target Business Plan mit dem Fokus auf Benchmark-basierte Ziele eingeführt. Dabei wurde auch die inhaltliche Komplexität deutlich reduziert.

Die strategischen Kanzlei-Ressourcen lassen sich überwiegend langfristig rentabel entwickeln. Langfristige Ziele helfen Ihrer Kanzlei, unternehmerisch effektiv zu agieren. 

Das südbadische Versorgungsunternehmen badenova strukturiert seine Planungs- und Steuerungsprozesse neu. Auf die Neuordnung der Verantwortungsbereiche folgte der Aufbau einer einheitlichen Deckungsbeitragsrechnung. Der neue Top-Down-Planungsprozess setzte auf den neuen Strukturen und Spitzenkennzahlen auf.

Der Finanzdienstleister Swiss Re hat seine Planungsstruktur neu organisiert. Einheitliche Datenmodelle, eine treiberbasierte Planung und die Szenarienmodellierung nach Use Cases zeichnen das neue Planungssystem aus.

Planung, Budgetierung und Forecasting werden immer anspruchsvoller, aber niemals langweilig. Das unterstrich die Planungsfachkonferenz 2016 von Horváth & Partners. Unter dem Motto "Next Practice bei Planung & Forecasting" lernten die Teilnehmer ebenso aktuelle wie gelungene Beispiele zur Neugestaltung der Planung kennen

Beim Thema Digitalisierung gilt die HANA-Technologie von SAP als einer der wichtigsten „Enabler“ für zutreffendere Vertriebsplanungen und Forecasts. Doch diese inhaltliche Anreicherung des Planungsprozesses gibt es nicht umsonst, wie Matthias von Daacke im Vortrag über die Umstellung bei BLANCO berichtete. Die Erfolge gehen dafür deutlich über ein höheres Umsatzwachstum hinaus.

Die Digitalisierung zwingt auch den Automobilzulieferer MANN+HUMMEL, sein Steuerungsmodell von Grund auf neu zu gestalten. Dazu wurde die bestehende Matrixorganisation nach dem 4S-Modell umgekrempelt. Planungs- und Forecastprozesse wurden gestrafft und auf Handeln statt Problematisieren getrimmt. Auch Controller bekamen neue Rollen.

Planung und Reporting sind zentrale Elemente des Controllings. Meistens werden sie in Veröffentlichungen isoliert betrachtet. Diese Neuauflage wählt einen integrierten Ansatz. Zudem stehen neue Formen der IT-Unterstützung zur Verfügung, auf die das von Alfred Biel präsentierte Buch eingeht.

„Ist Vertriebserfolg steuerbar oder einfach nur Glück?“ Der Erfolg des Change-Prozesses in der Vertriebsführung der Swiss Life Select Österreich beantwortete diese Frage klar. Neben Konzept und Instrumenten waren – wieder einmal – weiche Faktoren ausschlaggebend.

Änderungen der Unternehmensstrukturen erfordern auch Änderungen in Reporting und Planung. Bei Festo wurde aus diesem Anlass auch die dedizierte Darstellung von zusätzlichen strategischen Projekten in der Mittelfristplanung und der Budgetierung ermöglicht. Der Projekterfolg war dabei einer ganzen Reihe von Maßnahmen zu verdanken.

Die Thematik der Entscheidungsfindung ist äußerst umfangreich, aus wissenschaftlicher Sicht höchst interessant, sehr bedeutend und betrifft das gesamte Leben. In dieser Ausgabe betrachten wir die unternehmerische Entscheidungsfindung aus vielen Blickwinkeln.

Die Kostenplanung aus Querschnittsfunktionen wie Personal oder IT stellt insbesondere international aufgestellte Konzerne vor große Herausforderungen. Häufig werden dazu komplexe bottom-up-Prozesse initiiert, welche trotz hoher Ressourcenbindung keine zufriedenstellenden Ergebnisse liefern. Die Linde Gruppe hat daher ein top-down-Planungsvorgehen eingeführt, welches mit weniger Aufwand bessere Ergebnisse erzeugt.

Trends bereits in der Praxis erleben – das bot die diesjährige Planungsfachkonferenz. Die Vorträge lieferten nicht nur die jeweiligen Ansätze, sondern auch die Lessons Learned der Referenten einschließlich kritischer Kommentare und Hinweise auf Stolpersteine in Projekten.

Wie sieht Unternehmensplanung heute aus und was sind die Trends der Zukunft? Mit der Planungsstudie 2015 will Horváth & Partners diese Fragen beantworten und sucht dazu Teilnehmer für die Online-Umfrage. Wer mitmacht, erhält Benchmark-Informationen – und kann eine Konferenzteilnahme gewinnen.

In den meisten Unternehmen herrscht Unzufriedenheit mit dem Planungsprozess und dem Planungsergebnis. Das ergab eine Studie von BARC in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV). Hauptschuldiger ist ausgerechnet das Lieblingswerkzeug der Controller.

"Advanced Planning" fasst verschiedene, moderne Ansätze für Planung und Budgetierung zusammen und liefert so interessante Empfehlungen zur Optimierung der Planung. Wie es um die Umsetzung moderner Planungsansätze in deutschsprachigen Unternehmen bestellt ist, wurde jetzt im Rahmen einer BARC-Studie untersucht.

Softwarelösungen für Business Intelligence und Planung stehen im Mittelpunkt der Anwendertagung des unabhängigen Business Application Research Center (BARC) am 19. und 20. Mai 2015 in Würzburg. Neben einem detaillierten Vergleich gängiger Produkte bieten die BARC-Analysten Infos über aktuelle Trends und Anforderungen in der Unternehmenspraxis.

In der REWE Group werden strategische Impulse konsequent in der Planung und im Forecast thematisiert und verfolgt. Ralf Klüwer stellte die Integration der Strategie in den Planungs- und Forecastprozessen vor. Schwerpunkte werden hierbei insbesondere auf das Zusammenspiel der Strategie und Planung, Detailanspruch in der Planung und dem schlankem Forecastprozess gesetzt.

Die Strategieentwicklung und -arbeit ist ein Handwerk, das erlernt werden kann. Doch was ist Strategie? Wie lässt sich eine Strategie entwickeln und wie kann aus ihr ein operativer Plan abgeleitet werden? Diesen Fragen stellte sich auch das Corporate Controlling bei PHOENIX CONTACT, als es den Anstoß gab, die Strategiearbeit auf eine systematische Ebene zu heben, um der gewachsenen Komplexität des Unternehmens gerecht zu werden.

Der Chemiekonzern OXEA hat in 2013 seinen Planungsprozess überarbeitet und SAP Business Planning & Consolidation (BPC) als Planungssoftware eingeführt. Zentrales Projektinstrument war der sogenannte Designmaster, der Fach- und IT-Konzept für die IT-Implementierung effizient zusammenfasst, um eine schnelle Umsetzung zu gewährleisten.

Die Anforderungen an die Unternehmensplanung sind vielschichtig und stehen häufig in einem Zielkonflikt zueinander. Insbesondere wenn Flexibilität bei gleichzeitig hoher Detailtiefe gefordert wird, verursacht Planung einen hohen Aufwand. E.ON Climate & Renewables hat einen Planungsansatz entwickelt, der beide Dimensionen effizient berücksichtigt.

Wer profitabel wachsen will, muss anders und besser sein als die Konkurrenz: Anders beim Geschäftsmodell, besser in der Umsetzung. Dazu muss die strategische Planung systematisch in die operative Planung übersetzt werden. Dr. Oliver Greiner stellte den idealtypischen Ablauf dieses „Strategietransfers“ vor.

Wie kann die Strategie das gesamte Unternehmen durchdringen? Indem es gelingt, strategische Impulse in die operative Planung überzuleiten. Doch was hier so einfach klingt, ist keine Selbstverständlichkeit, wie das große Teilnehmerinteresse an den Erfolgskonzepten auf der 16. Planungsfachkonferenz zeigte.

Big Data an sich bringt noch keinen Nutzen. Die Menschen müssen Ideen generieren, was man mit Big Data macht und worin der Mehrwert für das Unternehmen besteht. Dr. Lothar Burow stellt die Vorgehensweise und die Fortschritte im Controlling bei der Bayer AG vor.

Durch die Dynamik und Komplexität der Märkte sind Vertriebspläne schnell überholt. Deswegen sollten Unternehmen Pläne nicht einfach stur umsetzen, sondern parallel im Rahmen eines "Funnel Managements" Frühindikatoren verfolgen. Ändern sich die Rahmenbedingungen, können sie die Pläne rechtzeitig anpassen.

Stiftung Warentest hat Online-Persönlichkeitstests überprüft. Das Fazit der Tester: Die meisten sind nicht zur Karriereplanung geeignet, sie können nur Denkanstöße geben. Manche Firmen haben indes schon eigens Tools entwickelt, die die Selbstreflexion der Mitarbeiter unterstützen sollen.

2003 prägte „One Page only“, kurz OPO, den Congress der Controller. Das innovative Planungstool versinnbildlichte einen Controller-Traum. Elf Jahre später hat sich der Traum zur Standardlösung weiterentwickelt.

Die bisherige Bottom-up-Planung verfehlte die Zielvorgaben. Deswegen führte der Evonik-Konzern neue Planungs- und Hochrechnungsprozesse ein. Dadurch konnten die Konzernplanungsdauer erheblich verkürzt und  Diskussionen mit Hilfe der KPI-Modelle fokussierter und sachlicher geführt werden.

Gerade in Konzernen kann Planung sehr mühsam sein. Durch die Reduzierung der Planungsobjekte, mehr Parallelarbeiten und verstärkte Top-Down-Vorgaben konnte der Planungsprozess bei  Bayer HealthCare stark verbessert werden. Doch es bleiben noch zahlreiche Baustellen übrig.

Die volatilen Marktbewegungen erzwingen ein Aufbrechen traditioneller Planungsstrukturen. Entsprechend groß war der Andrang auf der 15. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz in Köln, auf der moderne Ansätze zur Flexibilisierung der Planung präsentiert wurden.

Die klassische Budgetierung wird vielfach als starr und ineffizient empfunden. Aus diesem Anlass hat ein Fachkreis des Internationalen Controller Vereins (ICV) das Konzept der Modernen Budgetierung entwickelt. In einem neuen Buch werden die Erkenntnisse und Ergebnisse dieses Fachkreises präsentiert.

Unternehmen müssen Informationen zuverlässig und effizient managen. Das Bewusstsein für die Bedeutung von Business Intelligence ist in den Chefetagen angekommen, wie die Studie „Business Intelligence Maturity Audit“ 2012/13 offenbart. Nur die Umsetzung steckt noch in den Kinderschuhen.

Die Ausgestaltung der Controllerorganisation ist ein wichtiges Element zur Bewältigung der Herausforderungen im Controlling. Wie diese konkret ausgestaltet sein kann und welche Bausteine ein aktives Management des Controllerbereichs beinhalten kann, wurde am Beispiel der SICK AG verdeutlicht.

Den ControllerPreis 2013 des ICV erhielt ein Controller-Team der Lufthansa für das Projekt „Bandbreitensimulation im Luftverkehrspassagiergeschäft“. Bei diesem Projekt werden die immer größeren Unsicherheiten der periodischen Planung mustergültig berücksichtigt, wie Prof. Dr. Jürgen Weber, Vorsitzender des Kuratoriums des ICV, in seiner Laudatio hervorhob.

Wie meistert Clariant Planung und Steuerung von profitablem Wachstum bei einer zunehmenden Volatilität der Märkte? Stephan Lynen, Leiter Corporate Controlling bei Clariant International, stellte dazu das Konzept des Integrierten Performance Cycles vor.

Helen Arnold referierte über den Einfluss von externen Rahmenbedingungen und technologischem Fortschritt auf die Weiterentwicklung des Planungsansatzes. Das Controlling soll vordergründig die Rolle eines Business Partners auf Augenhöhe übernehmen, mit stark top-down orientierten Planungsprozessen.

Wie kann die Planung als Steuerungsinstrument im volatilen Umfeld eingesetzt werden? Anhand der Ergebnisse der neuesten Planungsstudie von Horváth & Partners zeigte Lars Riemer, wie durch die Integration ausgewählter Planungsprozesse die gestiegenen Anforderungen erfüllt werden können.

Das Risikomanagement wird in vielen Unternehmen stärker formalisiert. Richtlinien werden häufiger überprüft als früher. Raum für Verbesserungen besteht vor allem im Bereich der Mitarbeiterschulung.

Die Bayer AG ist ein diversifizierter Konzern, der die Mission „Science For A Better Life“ verfolgt. Neben den zentralen Strategien besitzen die Teilkonzerne jeweils individuelle Ausrichtungen, die Dr. Alexander Moscho auf der Jahreskonferenz „Strategisches Management“ vorstellte.

Durch die Energiewende stehen Energieversorgungsunternehmen vor neuen Herausforderungen und müssen ihr langjähriges Geschäftsmodell überprüfen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, setzt die RWE auf Nachhaltigkeit, Internationalisierung und höhere Robustheit in der Wertschöpfung.

Der systematische Einsatz von Reifegradmodellen kann Unternehmen dabei unterstützen, sich bestmöglich und gezielt weiterzuentwickeln.

Die Energiewende in Deutschland stellt die Energieversorgungsunternehmen vor große Herausforderungen. Auf Basis differenzierter Marktanalysen und unter Einsatz von Portfolioanalyse und Szenarioanalyse hat die EnBW AG zwei strategische Stoßrichtungen erarbeitet.

Neue Technologien und Veränderungen in der Branchenstruktur bringen Dynamik auch in die Spezialchemiebranche. Dr. Andreas Jerschensky erläutert, wie sich die ALTANA AG als Spezialchemiekonzern in diesem dynamischen Umfeld langfristiges, profitables Wachstum sichert.

Schrumpfende Umsätze in den klassischen Märkten und eine Verschmelzung der Märkte durch neue Produkte veränderten die Telekommunikationsbranche. Wie die Deutsche Telekom AG auf die globalen Trends, Chancen und Herausforderungen reagiert, beschrieb Martin Wilckens auf der Jahreskonferenz Strategisches Management.