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Bild: Horváth Akademie GmbH

Das südbadische Versorgungsunternehmen badenova strukturiert seine Planungs- und Steuerungsprozesse neu. Auf die Neuordnung der Verantwortungsbereiche folgte der Aufbau einer einheitlichen Deckungsbeitragsrechnung. Der neue Top-Down-Planungsprozess setzte auf den neuen Strukturen und Spitzenkennzahlen auf.

Ausgangssituation und Anspruch

Die badenova ist ein weit verzweigter Konzern mit über 40 direkten Beteiligungen an lokalen Wärmegesellschaften, Stadtwerken, Vertriebsgesellschaften, Energieagenturen und Partnern aus der regionalen Energiewirtschaft. Volkhard Leopold, Leiter Zentralbereich Finanzen und Controlling, stellte auf der 18. Planungsfachkonferenz vor, wie badenova eine nachhaltige Ergebnissteuerung und -sicherung im Zuge der Neustrukturierung der Planung und Steuerung umsetzte.

Um eine nachhaltige Ergebnissteuerung und -sicherung sowie eine sinnvolle Unterstützung der neuen Organisation in den Steuerungsprozessen zu erreichen, wurde zunächst definiert, was im Steuerungsprojekt erreicht werden soll. Aufbauend auf einer Konkretisierung und Umsetzung des Steuerungsmodells soll ein Ansatz für Planung und Reporting entwickelt werden. Zudem soll die Mittelfristplanung auf Basis konkreter Zielsetzungen festgelegt werden.

Vier Schritte zur neuen Steuerungsstruktur

  1. Ausgangspunkt für die Umgestaltung der Unternehmenssteuerung stellte zunächst die Strukturierung und Segmentierung des Unternehmens nach Verantwortungsbereichen dar. Das Geschäft der badenova wurde in die Geschäftsfelder „Wärme & Erzeugung“, „Netze & Wasser“ sowie „Markt & Energiedienstleistungen“ aufgeteilt. Die einzelnen Geschäftsfelder werden in Segmente untergliedert. Die Zentral- und Stabsbereiche werden außerhalb der Geschäftsfelder geführt. Die Geschäftsfelder „Wärme & Erzeugung“ sowie „Netze & Wasser“ stellen jeweils eigene legale Einheiten dar.
  2. Anschließend wurde eine unternehmensweit einheitliche Struktur für eine Deckungsbeitragsrechnung eingeführt. Auf Ebene der einzelnen Segmente erfolgt eine Deckungsbeitragsrechnung bis zum DB III, für die Geschäftsfelder kann ein EBIT ausgewiesen werden. Der Jahresüberschuss wird über alle Geschäftsfelder ermittelt (s. Abb. 2 in der Bilderserie).
  3. Aus der Deckungsbeitragsrechnung ergibt sich eine Zuordnung der Top-Ergebnisgrößen zu den Verantwortungsbereichen. Für die Service Center zählt die Ergebnisgröße „Über- und Unterdeckung Gesamtkosten“. Die Cost Center werden an der Kennzahl „Budgeteinhaltung der Gesamtkosten“ gemessen (s. Abb. 3 in der Bilderserie).
  4. Am Ende der Umgestaltung des Planungsprozesses steht die Verknüpfung der Top-Ergebnisgrößen mit den operativen Kenngrößen durch Werttreiberbäume auf Ebene der einzelnen Segmente. So wurden für das Segment „Massenkunden Strom“ im Geschäftsfeld „Wärme & Erzeugung“ u.a. die operativen Kenngrößen „Anzahl Bestandskunden“ und „Anzahl Neukunden“ identifiziert, die auf die Absatzmenge und damit den DB I wirken (s. Abb. 4 in der Bilderserie).

Der neue Planungsprozess bildet den Kern der Unternehmenssteuerung

Der neue Planungsprozess verläuft top-down und nimmt die neue Unternehmensstruktur mit ihren KPIs zur Unternehmenssteuerung auf. Nach Strategiegesprächen des Vorstands werden zunächst die Planungsvorbereitung und dann die Planung selbst durch das zentrale Controlling durchgeführt. Anschließend wird die Planung durch die Leitung der Geschäftsfelder validiert. Das dezentrale Controlling finalisiert die Planung und übergibt diese an das zentrale Controlling, welches die Abstimmung mit dem Vorstand vorbereitet. Nach Planungsgesprächen im Vorstand werden die Ziele auf die Geschäftsfelder heruntergebrochen und in die operative Planung übernommen.
Die Planung erfolgt noch weitestgehend in Excel. Jedes Planungsgebiet erfasst seine Planwerte in einem Tabellenblatt. Die anschließenden Performance Dialoge haben folgende Struktur:

  • Management Summary,
  • Geschäftsentwicklung,
  • Übersicht Segmente,
  • Übersicht Service Center und Cost Center.

Erfolgsfaktoren des verbesserten Steuerungsprozesses

  • Das Rollenmodell sieht eine Ergebnisverantwortung dezentral in den Geschäftsfeldern vor. Die Segmentverantwortung innerhalb der Geschäftsfelder ist eindeutig festgelegt.
  • Die Definition des EBIT als Top-Ergebnisgröße für die Geschäftsfelder und des DB II als Top-Ergebnisgröße für die Segmente (ohne Umlagen) stellt eine weitere Verbesserung im Steuerungsprozess dar.
  • Im Reporting werden die Inhalte und der Umfang vom zentralen Controlling vorgegeben, die Anzahl der Performance Dialoge je Geschäftsfeld für die zentrale Steuerung wurde auf drei begrenzt.
  • Ein Managementkalender stellt die frühzeitige Kommunikation der Abschluss-, Planungs- und Berichtstermine sicher. Die gemeinsame Abstimmung mit den Geschäftsfeldern sichert seine Akzeptanz.

Hier geht's zur Bilderserie "Planungsreorganisation bei badenova"

Schlagworte zum Thema:  Planung, Steuerung, Horváth, Best Practices

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