- Optimierung der Konzernplanung eines regionalen Energieversorgers
- Covestro vereinfacht Planungsprozess durch Fokussierung auf Effekte
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- Zielorientierte Planung bei Bosch mit dem Target Business Plan
- Neustrukturierung von Planung und Steuerung im badenova-Konzern
- Planungsstandards der Zukunft
Auch bei Bosch wurde der bisherige Planungsprozess als zu lang und zu aufwändig empfunden. Deshalb wurde der Target Business Plan mit dem Fokus auf Benchmark-basierte Ziele eingeführt. Dabei wurde auch die inhaltliche Komplexität deutlich reduziert.
Klassische Probleme der klassischen Budgetierung auch bei Bosch
Dr. Klaus Bley, Projektleiter Target Business Plan bei der Robert Bosch GmbH, stellte in seinem Vortrag den Target Business Plan vor. Dieser wurde entwickelt, um vielen klassischen Herausforderungen der Planung entgegenzuwirken. So wies der bisherige Prozess im Vergleich zu Benchmark-Unternehmen eine zu lange Prozessdauer auf und es waren zu viele Ressourcen gebunden. Zudem entwerteten pauschale Ziele die aufwändige Bottom-up-Planung. Daher wurden im Target Business Plan wesentliche Elemente geschaffen, um den Prozess deutlich zu verbessern. So findet eine Benchmarking-basierte Zielsetzung zu Beginn des Planungsprozesses statt. Ein starker Fokus auf Maßnahmen, die deutliche Reduktion der Kennzahlen und keine Rekursionen (Prozessschleifen) mit dadurch reduzierter Komplexität runden das Konzept ab.
(Relative) Benchmark-Ziele sollten überambitionierte Planung vermeiden
Der neu gestaltete Prozess baut nicht mehr auf einer aufwändigen, vorgelagerten Bottom-up Planung auf. Heute werden zu Beginn des Prozesses Ziele gesetzt. Diese Zielsetzung wird anhand von Benchmarks vorgenommen. Um der aktuellen Entwicklung des jeweiligen Bereichs gerecht zu werden, gibt es bei den Zielen eine sogenannte „Anflugkurve“. Benchmark-Ziele werden so dem jeweiligen Geschäftsbereich angepasst, um der Frustration aufgrund einer zu ambitionierten Zielsetzung vorzubeugen.
Detailplanung erfolgt auf Geschäftsbereichsebene und schließt Maßnahmen mit ein
Diese gesetzten Ziele werden im nächsten Schritt dann mit entsprechenden Maßnahmen untermauert. Erst nachdem die Ziele sowie die definierten Maßnahmen und damit auch der Plan genehmigt wurden, erfolgt in einem nachgelagerten Schritt eine detaillierte Ausplanung. Durch die klare Zielsetzung zu Beginn des Prozesses entstehen in der Aggregation der Detailpläne weniger Abweichungen. Dadurch wird der Prozess wesentlich effizienter.
Detailplanung wird Geschäftsbereichen überlassen
Im ersten Schritt sind nicht überall Planwerte vorhanden. So entstehen Daten, die nicht Teil des Target Business Plan sind, erst in der detaillierten Ausplanung. Diese Informationen sind zum Beispiel die Herstellkostenkalkulation auf detaillierter Ebene oder einzelne Kostenstellenbudgets (SG&A, Werke).
Ein Plan wird nur auf oberster operativer Ebene, d. h. auf Geschäftsbereichsebene, erstellt. Weitere Werte entstehen auf Basis der im Plan vorgegeben Ziele und Maßnahmen in der nachgelagerten Ausplanung. Diese Informationen sind zum Beispiel die Herstellkostenkalkulation auf detaillierter Ebene oder einzelne Kostenstellenbudgets (SG&A, Werke).
Change Management von großer Bedeutung
Neben der inhaltlichen Ausgestaltung des Konzeptes spielt auch das Change Management eine große Rolle. Hierzu wurde ein Konzept mit fünf Phasen benutzt, welches z. B. die Unterstützung durch alle Stakeholder sicherstellen, Widerstände abbauen oder die Nachhaltigkeit der Veränderungen gewährleisten soll. Um den Erfolg dieses Change-Management-Ansatzes sicherzustellen, kamen verschiedene Kommunikationsinstrumente und -formate weltweit zum Einsatz. Dabei war vor allem auch die weltweite persönliche Ansprache und Information ein entscheidender Baustein.