Glücksritter, Gladiator oder Champion? Wie gut ist Ihre Strategiearbeit?

Wer profitabel wachsen will, muss anders und besser sein oder werden!
Das Durchschnittsalter von mittelständischen Unternehmen in Deutschland beträgt 35 Jahre (Quelle: de Geus, The Living Company). Es stellt sich die Frage, was die Lebensdauer von Unternehmen bestimmt.

• Ein Faktor ist die konzeptionelle Stärke des Geschäftsmodells: Inwiefern ist das Geschäftsmodell des Unternehmens anders als das der Wettbewerber?
• Der andere Faktor ist die Umsetzungsstärke der strategischen Ziele: Inwiefern ist das Unternehmen besser in der Umsetzung seiner strategischen Ziele?

Unternehmen die sowohl „anders“ als auch „besser“ sind, sind die Champions (Marktmeister) ihrer Märkte. Für eine erfolgreiche Strategiearbeit ist es daher erforderlich, sowohl die Geschäftsmodelle („Anders sein“) als auch die strategischen Zielsysteme („Besser sein“) zu berücksichtigen (auf Bilderserie klicken).

Ein integrierter Strategieprozess sichert die Stringenz der Strategiearbeit

Der Strategieprozess beginnt jedoch nicht mit der Definition des Geschäftsmodells, sondern mit der strategischen Analyse von Marktumfeld und Ausgangslage des Unternehmens. Auf dieser Basis werden Vision („Was will das Unternehmen erreichen?“) und Mission („Warum gibt es das Unternehmen?“) des Unternehmens erarbeitet. Erst dann werden Geschäftsmodell und strategische Ziele erarbeitet, welche anschließend in strategischen Kennzahlen und strategischen Initiativen zur Umsetzung vorbereitet werden. Eine erfolgreiche Strategieumsetzung bedarf aller Elemente des Strategieprozesses; es gibt keine Abkürzungen.

Strategie ohne strategische Planung hat keinen Biss!
Die strategische Planung konkretisiert die Strategie in der finanziellen Sicht. Dabei geht es allerdings nicht um die möglichst genaue Prognose der finanziellen Langfristentwicklung auf Basis der neuen Strategie. Vielmehr geht es um die Frage: Was will das Unternehmen mit der neuen Strategie erreichen? Die strategische Planung ist damit kein Prognoseinstrument, sondern vielmehr eine Willenserklärung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.

Die Strategie muss in die operative Planung übersetzt werden
Die Übersetzung der Strategie in die operative Planung erfolgt Top-down. Dabei sind in der Praxis mehrere Varianten der Top-down-Umsetzung denkbar: Eine „reine“ Top-down-Planung ohne Bottom-up-Elemente oder ein Gegenstromverfahren mit Top-down-Einstieg. Zu empfehlen ist in jedem Fall eine klare Trennung von strategischer Planung und operative Mittelfristplanung/Budgetierung sowie eine Top-down-Ausrichtung des Prozesses.

Als Tools für die Ableitung von Zielwerten für die operative Planung aus der Strategie haben sich Treibermodelle bewährt, anhand derer verschiedene Simulationen/Szenarien abgebildet und die Auswirkungen von einzelnen Maßnahmen transparent gemacht werden können.

Der Referent
Dr. Oliver Greiner leitet das Competence Center Strategy, Innovation & Sales von Horváth & Partners. Seit fast 20 Jahren berät er branchenübergreifend zu Fragen der Strategieentwicklung und -umsetzung. Besonderen Schwerpunkt legt er dabei auf die Berücksichtigung innovativer Gedanken zur Differenzierung. Konzepte wie der integrierte Strategieprozess, die musterbasierte Strategieentwicklung oder das „7-K-Prinzip“ zur Analyse von Geschäftsmodellen gehen auf ihn zurück. Darüber hinaus gilt er als einer der Pioniere der Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum.