Mit Hilfe von Strategien richten sich Unternehmen längerfristig aus, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen. Auf Grund der erhöhten und immer komplexeren Wettbewerbs-Dynamik müssen auch Strategien agil umgesetzt werden, beispielsweise über das OKR-Framework. Wie die strategischen Ziele als Voraussetzung für den OKR-Einsatz erarbeitet werden, lesen Sie hier.
Strategische Ziele als Voraussetzung für die OKR-Definition
Bei OKR handelt sich um einen stringenten strukturierten Prozess der Definition der strategisch relevanten Ziele sowie der agilen Strategieverfolgung und -realisierung.
Dabei müssen zwei entscheidende Fragen beantwortet werden:
- Was ist unser Ziel (für das nächste Quartal), was wollen wir erreichen? („Objectives“)
- Wie können wir messen bzw. erkennen, dass wir das Ziel erreicht haben? („Key Results“)
Um OKR als geeignetes Rahmenwerk für die agile Strategie-Umsetzung einzusetzen, ist es notwendig, die richtigen spezifischen strategischen Ziele vorab zu definieren. Doch wie werden die relevanten strategischen Ziele abgeleitet?
Für welche Aufgaben sich OKR eignen und für welche nicht, lesen Sie hier: “Wenn OKR die Lösung ist, was ist dann das Problem?” |
Integrierter Strategieprozess
Der Strategieprozess wird i.d.R. in verschiedene Teil-Prozesse wie z.B. Strategie-Entwicklung, Strategie-Kommunikation, Strategie-Umsetzung und Strategie-Kontrolle unterteilt.
In unseren Strategie-Workshops haben wir mit dem „integrierten Strategieprozess“ nach Horváth sehr gute Erfolge erzielt. Im Folgenden wird deshalb zuerst der integrierte Strategieprozess mit den drei Elementen
- Strategische Analyse,
- Strategischer Rahmen und
- Strategisches Zielsystem.
vorgestellt (siehe Abbildung 1); danach erfolgt die Erweiterung des Strategieprozesses um OKR.
Strategische Analysen
Strategische Analysen bilden den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung. Um die richtigen strategischen Ziele zu definieren, benötigt man ein umfassendes Verständnis der eigenen Ausgangslage sowie des Marktumfelds.
Die Betrachtung der eigenen unternehmens-internen Stärken und Schwächen („Strengths & Weaknesses“) sowie der unternehmens-externen Chancen und Risiken („Opportunities“ & „Threads“) ist von fundamentaler Bedeutung für die Strategiearbeit. Gleichwohl wurden im Rahmen der Strategieentwicklung systematische SWOT-Analysen häufig nicht durchgeführt.
Dies hatte oft zur Folge, dass zum einen die Beteiligten des Strategie-Workshops kein einheitliches Verständnis über die internen Stärken und Schwächen und über die externen Chancen und Risiken besaßen; zum anderen waren die definierten strategischen Ziele nicht spezifisch (im Sinne der SMARTen Ziele), sondern vielfach sehr generisch (allgemeine Unternehmensziele).
Wenn man seine eigenen Stärken und Schwächen sowie die unternehmens-externen Chancen und Risiken nicht genau kennt, wird man kaum in der Lage sein, unternehmens-spezifische strategische Ziele zu definieren, so dass die eigene Strategie sitzt wie ein Maßanzug („tailor-made Strategy“). Wenn die eigene Strategie auch anderen Organisationen passt, kann sich das Unternehmen nicht von den Wettbewerbern positiv abheben.
Strategischer Rahmen
In den Unternehmen, die Ressourcen investiert haben, um eine systematische SWOT-Analyse durchzuführen, kommt es bisweilen vor, dass unmittelbar nach der Durchführung und Auswertung der SWOT-Analyse sofort strategische Maßnahmen (Projekte) bestimmt werden.
Über den strategischen Rahmen des Unternehmens hingegen macht man sich nur wenige oder gar keine Gedanken. Ein solches Vorgehen birgt gleichwohl das Risiko, wichtige strategische Fragestellungen zu übersehen. Insbesondere sehr aktionsgetriebene Führungskräfte unterliegen der Versuchung, Strategieprozesse möglichst schnell zu durchlaufen, um sich schließlich wieder dem operativen Geschäft widmen zu können.
Der notwendige strategische Rahmen eines Unternehmens wird durch folgende Elemente gebildet:
- Leitbild mit Purpose, Vision, Mission und Leitsätze,
- Geschäftsmodell (für die Entwicklung bzw. Analyse eines Geschäftsmodells bieten sich verschiedene Ansätze an wie z.B. das „Business Modell Canvas“ von Osterwalder & Pigneur oder das „7K-Prinzip – Die DNA erfolgreicher Geschäftsmodelle“ nach Horváth),
- Zielsystem des Unternehmens.
Der strategische Rahmen ist von hoher Bedeutung für die strategische Ausrichtung des Unternehmens („Strategic Alignment“), denn er fungiert als Polarstern: Er gibt Orientierung und Fokussierung, indem er die Energie aller Mitarbeitenden in eine gemeinsame Richtung lenkt.
Strategisches Zielsystem
Das strategische Zielsystem ist das Kernelement für die erfolgreiche Strategie-Umsetzung.
Es beinhaltet folgende Bestandteile:
- Strategische Ziele (Was müssen bzw. wollen wir erreichen?),
- Messgrößen (Mit welchen Kennzahlen kann die Zielerreichung festgestellt werden?),
- Zielwerte zur Quantifizierung der Ziele und Messung der Zielerreichbarkeit,
- strategische Maßnahmen zur Zielerreichung.
Wenn es gelingt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende auf gemeinsame Zielsetzungen einzuschwören, schafft man damit die Grundvoraussetzung, anders und besser zu werden als die Wettbewerber.
Da sich die strategische Planung auf einen längeren Zeitraum bezieht (z.B. 3-5 Jahre – bei einigen Organisationen umfasst der Planungshorizont sogar bis zu 10 Jahre), stehen die Organisationen vor der Herausforderung, ihre strategischen Ziele in einem komplexen Umfeld erfolgreich zu realisieren.
Um genau diese Herausforderung erfolgreich zu meistern, bietet es sich an, OKR als Framework für die agile Strategieumsetzung anzuwenden: Durch den Einsatz von OKR können sowohl Unternehmen als auch Non-Profit-Organisationen oder auch einzelne Geschäftsbereiche ihre Strategie erfolgreich und agil umsetzen. Durch die iterative Vorgehensweise, welche sich z.B. auch beim agilen Projektmanagement mit Scrum bewährt hat, ist man in der Lage auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen oder Veränderungen adäquat zu reagieren oder sogar proaktiv agieren.
Objectives & Key Results als Framework für die agile Strategieumsetzung
Mit Hilfe von OKR können Organisationen ihre Strategien agil, iterativ und erfolgreich realisieren, indem rollierend quartalsweise 3-4 strategisch relevante Ziele (Objectives) definiert und mit jeweils 2-4 konkreten Ergebnissen pro Ziel (Key Results) messbar hinterlegt werden. Für die Umsetzung der Objectives werden schließlich Maßnahmen (Projekte) ausgewählt, die z.B. mit Scrum agil bearbeitet werden (siehe dazu Abb. 2).
Abbildung 2 verdeutlicht, wie wichtig es ist, den integrierten Strategieprozess zu durchlaufen, um die richtigen spezifischen strategischen Ziele zu definieren. Die strategischen Ziele dienen als „Leitplanken“ und werden als Inputgrößen für die Ableitung der Objectives („Was soll in dem folgenden Quartal erreicht werden?“) benötigt.
Falls die strategischen Ziele zu generisch sind oder sich sogar als falsch erweisen, kommt auch OKR als Framework für die agile Strategieumsetzung an seine Grenzen. „Garbage in, Garbage out“.
Abschließend soll noch einmal verdeutlicht werden, dass die „richtigen“ spezifischen strategischen Ziele vorab definiert sein müssen, um die Strategie schließlich mit OKR erfolgreich und agil zu realisieren (s. Abb. 3).
Für welche Aufgaben sich OKR eignen und für welche nicht, lesen Sie hier: “Wenn OKR die Lösung ist, was ist dann das Problem?”