Von der Strategie zum Plan - Der Ansatz von PHOENIX CONTACT

Neue Organisationsstruktur erfordert neuen Strategieansatz

Eine konsequente Ausrichtung auf die Märkte und ihre Kunden erfordert auch eine konsequente Ausrichtung der Organisation. Mit dem Wandel von der funktionalen Ausrichtung in eine nach Business Units gegliederte, dezentralisierte Unternehmensstruktur konnte PHOENIX CONTACT in den Jahren 2002/2003 wichtige Prozesse parallelisieren und Entscheidungsprozesse beschleunigen. Um die Organisation zu einer noch stärkeren Kundenorientierung und netzwerkartigen Kooperation zu führen, kam es in den folgenden Jahren zur Einführung der Marktsegmente, verbunden mit einer konsequenten Ausrichtung der Organisation nach den spezifischen Bedürfnissen unterschiedlicher Kundengruppen.

Doch stellt diese dynamische Organisationsentwicklung das Unternehmen vor eine ganz neue Herausforderung: Der bestehende Ansatz zur Strategieentwicklung und Strategiearbeit passt nicht mehr zur Komplexität des Unternehmens. Es muss ein neuer Ansatz her.

Mit einem strukturierten Strategieprozess die Strategie konkretisieren
Dazu benötige es keine Raketenwissenschaft, wie Andreas Rau, Unternehmensbereichsleiter Corporate  Unit Controlling, auf der 16. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz verdeutlichte. Mit einem strukturierten Strategieprozess lässt sich die Strategie über die einzelnen Elemente wie Vision, Geschäftsmodell, Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen sukzessive konkretisieren, um schließlich zu einem koordinierten Strategieansatz zu kommen. Dieser Prozess zeigt Wechselwirkungen zwischen den Elementen auf und liefert den Beteiligten in der Strategieentwicklung und -umsetzung eine gute Orientierung.

Da die Vision bei PHOENIX CONTACT bereits klar definiert ist, erfolgt der gemeinsame Projekteinstieg mit Horváth & Partners mit einer ganzheitlichen Betrachtung des Geschäftsmodells. Dabei werden zunächst die einzelnen Komponenten des aktuellen Geschäftsmodells (Innovation, Mitarbeiter, Partner, Wertekette, Kundenwahrnehmung und Kundenschnittstelle) beleuchtet, um es greifbarer zu machen und zu verstehen.

Zudem erlaubt dieses Hands-on-Vorgehen die klare Formulierung strategischer Grundsatzentscheidungen zur Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Im Detail geht es darum, die Fragen „Wo können wir besser werden?“ und „Wo können wir anders werden?“, mit Blick auf den strategischen Kern, sprich die Zielmärkte und Zielkunden und das Leistungsangebot zu beantworten, um das aktuelle zu einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell für das Jahr 2020 weiterzuentwickeln und auch strategische Widersprüche aufzudecken.

Strategische Ziele und strategische Maßnahmen definieren
Um diese Brücke von „Heute“ auf „Morgen“ zu schlagen, müssen strategische Ziele („Was wollen wir erreichen?“) und strategische Maßnahmen („Was müssen wir anpacken?“) gleichermaßen definiert werden. Zur Zielformulierung und Zielkonkretisierung dient eine Ziellandkarte, die sich aus den bekannten Perspektiven der Balanced Scorecard zusammensetzt und die Wirkungszusammenhänge kaskadierend zwischen den strategischen Zielen aufzeigt:

• Mitarbeiter: Entfaltung der Potenziale
• Prozesse: Gestaltung wesentlicher Prozesse 
• Kunden/Märkte: Erfüllung der Kundenerwartung
• Finanzen: Sicherung des finanziellen Erfolgs

Entfaltete Potentiale bei den Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Gestaltung der eigenen Prozesse aus und optimieren diese. Kundenerwartungen lassen sich mit optimierten Prozessen erfüllen (gar überfüllen) und führen mindestens zur Sicherung des finanziellen Erfolgs. Letztlich müssen diese strategischen Ziele mit Kennzahlen und Zielwerten messbar und mit Maßnahmen, sogenannten „strategischen Projekten“ organisatorisch verankert werden. Die Maßnahmen selbst sind mit Zeiten, Ressourcen und Verantwortungen versehen, um sie auch operativ umsetzbar zu machen.

Simulationen sensibilisieren für die erfolgskritischen GuV-Positionen
Letztlich bleibt die Operationalisierung der Strategie. Dazu entwickelte PHOENIX CONTACT ein Simulationsmodell, um die Strategie zu verproben und auf bestimmte Entwicklungen (Szenarien) frühzeitig zu sensibilisieren. So werden Entwicklungen mit definierten Einflussfaktoren (z.B. Gehaltssteigerung in %) auf unterschiedlichen Ebenen (Unternehmen, Divisionen, Regionen) simuliert. Die Simulationsergebnisse haben eine direkte Auswirkung auf planbare Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung und auf den EBIT als wesentlichste Ergebnisgröße. Schließlich werden diese Zielgrößen nun im Rahmen der operativen Kostenstellenplanung detailliert ausgeplant.

Strategiebüro - Der Controller als Stratege
Trotz der engen Verzahnung zwischen Controlling und Strategie scheint es häufig eine klare Trennung zu geben. So betreut das Controlling meist nur das Reporting strategischer Kennzahlen und Maßnahmen und begleitet den Übergang der strategischen Planung in die operative Planung. Mit dem Strategiebüro erweitert PHOENIX CONTACT einen Teil des Controllings um neue Bereiche mit dem Ziel eine engere Verzahnung zur Strategie zu bekommen und das Controlling als Business Partner stärker zu etablieren. Zu den neuen Aufgaben zählen die aktive Gestaltung, Steuerung und Moderation des Strategieprozesses sowie die Synchronisation der Teilstrategien.

Das Unternehmen PHOENIX CONTACT - Vom Mittelständler zum Global Player
Gemeinsam mit seinen Kunden gestaltet PHOENIX CONTACT Produkte und Lösungen zur Verbindungs- und Automatisierungstechnik. Mit über 80.000 Artikeln ist das Unternehmen auf einer  Vielzahl von Märkten wie Telekommunikation, Automobilindustrie oder Energieversorgung bereits aktiv. Im Jahr 2013 erzielte PHOENIX CONTACT mit knapp 13.000 Mitarbeitern einen Umsatz von über 1,6 Mrd. Euro.