11.12.2013 | Serie 15. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz

Vereinfachung von globaler Planung und Forecasting erfordert einen langen Atem

Serienelemente
Effekte-basierter Forecast reduziert den Aufwand deutlich
Bild: Vortragsunterlagen von Jens Reissmann auf der 15. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz

Gerade in Konzernen kann Planung sehr mühsam sein. Durch die Reduzierung der Planungsobjekte, mehr Parallelarbeiten und verstärkte Top-Down-Vorgaben konnte der Planungsprozess bei  Bayer HealthCare stark verbessert werden. Doch es bleiben noch zahlreiche Baustellen übrig.

Modernierung eines wenig effizienten Planungsprozesses
Der Planungs- und Forecastprozess bei Bayer HealthCare hat sich über die Jahre zu einem zeitaufwändigen, arbeitsintensiven und sehr komplexen Prozess entwickelt. Diese Wahrnehmung wurde durch ein unabhängiges Benchmarking bestätigt, wie Jens Reissmann, Leiter Business Controlling der Bayer HealthCare AG in Leverkusen, auf der 15. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz aufzeigen konnte. Deshalb wurde ein Projekt aufgesetzt, um

  • Planungsprozesse zu beschleunigen und Iterationen zu reduzieren,
  • das Loslassen von Details als Mentalität zu verinnerlichen,
  • das Management auf strategische Prioritäten und geschäftliche Werttreiber zu fokussieren,
  • Ressourcen zur Unterstützung der vorausschauenden Geschäftssteuerung und -analyse freizusetzen und
  • vorhandene Daten in einer unterstützenden IT-Lösung zu nutzen.

Hinwendung zu „Meet-the-target-Kultur“
Zu Beginn des Projektes wurden sogenannte „Guiding Principles“ als Rahmen für die Konzeption und Detaillierung des künftigen Ansatzes festgelegt. Die strategische Planung sollte künftig stärker auf relevante Themen fokussieren und Leitplanken für die operative Planung setzen. Darauf aufbauend sollten Ziele in einem verbindlichen „Top-Down“-Ansatz heruntergebrochen werden, um diese dann im Sinne einer “Meet-the-target”-Kultur in der operativen Planung zu detaillieren. Als wesentliche Änderung zum status-quo sollten Forecasts künftig nur noch “Puls-Checks” gegen das Budget, jedoch keine neuen Ziele mehr darstellen. Damit einhergehend sollte auch das bisher praktizierte „forward accounting“ eliminiert werden, und insbesondere Forecasts nur noch auf bedeutsame Themen fokussieren. „Das Loslassen von Details war ein ganz wichtiger Punkt gewesen“ betonte Reissmann.

Mindestgrenzwert bei Effekten reduziert Anpassungsaufwand
Auf Basis des Zielmodells wurde der Forecast deutlich verkürzt, auf konsolidierte Sicht begrenzt und im ersten Quartal zentral erstellt. Dazu wurde eine GuV auf Basis von Ist und Budget in einem neu implementierten IT-Tool erzeugt, die durch die verantwortlichen Controller um relevante Effekte ergänzt wurde (S. Abb. 1). Abweichungen unterhalb eines Grenzwertes mussten nicht berücksichtigt werden. Auch die relevanten Working Capital KPI wurden entsprechend der operativen Steuerung zentral angepasst.

Im Forecast zum zweiten Quartal wurden Prozess und IT-Tool dann in die Organisation ausgerollt. Die Eingabe von Effekten wurde nun dezentral durchgeführt und der Grenzwert entsprechend gesenkt. Diese Phase wurde durch ein aufwändiges Change Management mit intensiver Kommunikation Richtung Management und Controlling sowie Einbindung von Controllern aller Landesgesellschaften in regionalen Veranstaltungen vorbereitet.

Verschiebung von Planungsaktivitäten verkürzt Gesamtprozess
Neben den gewichtigen Änderungen im Forecast wurde die Planung schrittweise verbessert. Dabei ging es im ersten Schritt aber weniger um eine komplette Änderung des Ansatzes wie beim Forecast, als vielmehr um eine Verbesserung des existierenden Prozesses. Wesentlicher Bestandteil war die bereits erwähnte verbindliche Zielsetzung. Ein deutlich späterer Start der Planung wurde durch die Verwendung der bestehenden Standardherstellkosten erreicht, die lediglich um bedeutende Änderungen der Materialpreise aktualisiert wurden und erst parallel zur restlichen Planung neu festgelegt werden. Außerdem wurden die Planungsaktivitäten in den lokalen Einheiten über die Divisionen und globalen Funktionen hinweg harmonisiert. Zur Entzerrung wurde die Planung der internen Transferpreise nach hinten geschoben und erfolgt nun erst nach Abschluss der Absatzplanung.

Große Potenziale für weitere Verbesserungen erkannt.
Jeder Prozessdurchlauf wurde ergänzend von einem Feedbackprozess begleitet, um Verbesserungen frühzeitig und systematisch zu identifizieren. In Summe wurden über 50 relevante Maßnahmen ergriffen, um die Prozesse im Folgejahr zu verbessern. Insgesamt zeigt sich aber, dass insbesondere der Kulturwandel noch Zeit brauchen wird. „Die Einführung von mehr Details im Forecast war viel einfacher gewesen, als diese wieder wegzunehmen“ so Jens Reissmann. Das langfristige Ziel, nämlich die Umstellung auf ein einheitliches Prozessmodell mit ganzheitlichem Fokus auf die geschäftlichen Werttreiber, wird man deshalb auch nur schrittweise über mehrere Jahre erreichen können.

Aktuell

Meistgelesen