- Verzahnung von Budget und Mittelfristplanung spart Zeit und verbessert Qualität
- Beschleunigung der Budgetierung durch Top-down-Ansatz und KPI-Modelle
- Schlanke und dynamische Steuerung bei Dräger mit einem Rolling Forecast
- Vereinfachung von globaler Planung und Forecasting erfordert einen langen Atem
- Agile Planung – Voraussetzungen, Instrumente und Trends
- Agile Planung erhöht die Bewegungsfreiheit in der Unternehmenssteuerung
Die bisherige Bottom-up-Planung verfehlte die Zielvorgaben. Deswegen führte der Evonik-Konzern neue Planungs- und Hochrechnungsprozesse ein. Dadurch konnten die Konzernplanungsdauer erheblich verkürzt und Diskussionen mit Hilfe der KPI-Modelle fokussierter und sachlicher geführt werden.
Bottom-up-Planung genügte nicht den Anforderungen der Konzernspitze
Die Planungs- und Hochrechnungsprozesse im Evonik Konzern waren geprägt durch hohen Aufwand, eine lange Dauer, wenig Transparenz über die geschäftlichen Werttreiber und eine heterogene IT-Landschaft über die verschiedenen Geschäftsbereiche hinweg. Außerdem musste die Bottom-up-Planung der Geschäftseinheiten regelmäßig angepasst werden, wenn sie nicht zum Ambitionsniveau des Konzerns passte. Wichtige Maßnahmen wurden separat gesteuert und waren nicht ausreichend in die Planungsstruktur integriert. Das Reorganisationsprojekt schilderte Oliver Deleker in seinem Vortrag „Neue Planungs- und Hochrechnungsprozesse im Evonik Konzern“ auf der 15. Horváth & Partner Planungsfachkonferenz
Reorganisation: Erst Inhalt und Struktur, dann die IT
Zur Steigerung von Effizienz und Effektivität sollte deshalb der Planungsprozess signifikant verkürzt und standardisiert, die Forecast-Genauigkeit erhöht und eine bessere Entscheidungsunterstützung durch Fokus auf die wesentlichen Treiber und Maßnahmen erreicht werden. Ergänzend sollte eine moderne IT-Unterstützung mit flexiblen Simulationen und Szenarien eingeführt werden. Für das gesamte Projekt wurde eine Roadmap aufgesetzt mit dem Ziel, den neuen Ansatz im ersten Jahr konzeptionell umzusetzen und parallel dazu die IT-Lösung für das darauf folgende Jahr zu implementieren.
Strategische Entscheidungen unterstützen
Hauptziel war es, das Management bei relevanten Entscheidungen zu unterstützen. „Ein Schwerpunkt lag deswegen auf der CAPEX-Planung und Unterstützung von strategischen Richtungsentscheidungen“ erläuterte Herr Deleker. Im Zentrum der konzeptionellen Neuausrichtung standen 3 Schwerpunkte:
- die klare Top-down-Ausrichtung,
- die Nutzung von KPI-Modellen und
- die Integration von Top-Maßnahmen
Als Startpunkt der Planung erfolgt deshalb zukünftig Mitte Juni die Entscheidung des Konzernvorstands über CAPEX-Rahmen und -Allokation auf einzelne Geschäftseinheiten basierend auf deren jeweiliger strategischer Rolle. Es folgen klar definierte Schleifen zwischen Vorstand und Geschäftseinheiten
- Entscheidung über das EBITDA-Ambitionsniveau Anfang September nach dem Operationalisieren der CAPEX-Maßnahmen und Analyse der Markt-/Wettbewerbsentwicklung sowie Berücksichtigung strategischer Vorgaben und aktueller Performance (inkl. Investitionstätigkeit).
- Entscheidung über finale Ziele für Konzern und Geschäftseinheiten Ende Oktober nach Mittelfristplanung mittels Werttreibermodell. Die Top-Maßnahmen werden dabei nach bestimmten Kategorien klassifiziert und in die Planung integriert.
- Verabschiedung der Mittelfristplanung Mitte November nach dem Finalisieren der Mittelfristplanung durch die Geschäftseinheiten.
Von der Rahmenplanung zur Detailplanung
Die Detailplanung bzw. Budgetplanung erfolgt im Anschluss durch die Geschäftseinheiten basierend auf der verabschiedeten Mittelfristplanung. In der unterjährigen Hochrechnung werden sowohl Top-Maßnahmen als auch die KPIs des Werttreibermodells aktualisiert.
Das Werttreibermodell übernimmt damit als Bindeglied zwischen Planung und Hochrechnung eine zentrale Rolle. Für jede Geschäftseinheit wurden die KPIs und die Werttreiber in Form eines „One-Seiters“ festgehalten. Beispielhaft zeigte Herr Deleker, wie die spezifischen KPI-Modelle die Diskussionen auf die Veränderung der Prämissen für die zentralen KPIs fokussieren.
Neue IT-Struktur mit SAP-BI-IP und Business Objects
Als IT-Lösung wurde SAP BI-IP in Kombination mit Business Objects ausgewählt, um sowohl zentral geführte Prozesse (Prozesssteuerung mittels Workflow, Dateneingabe, Kommentierung, Review und Freigabe der Daten) als auch flexible Aufbereitung der Daten, Analyse und Validierung zu ermöglichen.
Aufgrund der großen Anzahl an Betroffenen verwies Oliver Deleker noch auf die hohe Change-Komponente des Projektes „Es dauert, bis das Thema in die ganze Community getragen wird“.
In Summe wurde durch den neuen Ansatz die Konzernplanungsdauer erheblich verkürzt (≤ 4 Monate), Schleifen und Diskussionen reduziert, Diskussionen mit Hilfe der KPI-Modelle fokussierter geführt sowie die Hochrechnung versachlicht und entpolitisiert.