Ausgangslage: Hoher Aufwand, geringe Steuerungswirkung
Tine Ley (CFO, Schülke & Mayr) beschrieb, das Controlling stand vor grundlegenden Herausforderungen. Prozesse waren manuell und komplex, die Datenqualität unzureichend, Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert. Der Mehrwert des Controllings wurde vom Management kaum wahrgenommen, ein rollenbasiertes Reporting fehlte ebenso wie eine klare Steuerungslogik. Gleichzeitig war der Planungsaufwand hoch – bei vergleichsweise geringer Steuerungswirkung. Vor diesem Hintergrund entschied sich das Unternehmen zu einer umfassenden Transformation des Performance Managements.
Erst das Zielbild, dann die Umsetzung
Im ersten Schritt wurde ein ehrliches Assessment durchgeführt inklusive Reifegradanalyse und Management-Interviews. Auf dieser Basis entstand innerhalb von acht Wochen ein robustes Zielbild für das zukünftige Controlling sowie eine klare Roadmap. Die neue Controlling-Vision bringt den Anspruch auf den Punkt: „We drive data-driven decision making for profitable growth!“ Das Ziel: Ganzheitliche Transparenz über die Unternehmensperformance schaffen und das Controlling als proaktiven Business Partner positionieren (S. Abb. 1).
Modernes Performance Management mit klarer Steuerungslogik
Kern der Neuausrichtung war die Entwicklung eines klaren Steuerungskonzepts. Welche KPIs sind wirklich wesentlich? Wie müssen Anreizsysteme gestaltet sein, damit alle auf wenige, zentrale Zielgrößen einzahlen? Die Ausrichtung des Bonussystems auf drei Top-KPIs sorgte für Fokussierung und einheitliche Steuerungsimpulse.
Zugleich wurde das Reporting konsequent am Steuerungsmodell ausgerichtet mit global abgestimmten KPIs, einheitlichem Design und neuem Berechtigungskonzept. Ein zentrales Prinzip dabei: Mit wenigen Klicks soll die Performance des Unternehmens beurteilbar sein, als fundierte Grundlage für Business-Partnering auf Augenhöhe.
SAP Analytics Cloud als Enabler
Technologisch setzt Schülke & Mayr auf SAP Analytics Cloud (SAC) als integrierte Plattform für Reporting und Planung. In weniger als einem Jahr wurden wesentliche Elemente umgesetzt: neue Finanz-Dashboards, eine überarbeitete Planungslogik sowie der Go-live einer neuen Planungslösung.
Entstanden ist eine integrierte Reporting-Landschaft, von Group- über SBU- bis hin zu Cost-Center-Reports. Jedes Dashboard folgt einem klar definierten Zweck und zeigt rollenbasierte KPIs. Ob Management Committee, Cost-Center-Verantwortliche oder Business Units, jeder erhält genau die Informationen, die für die jeweilige Steuerungsverantwortung relevant sind. Parallel wurde der Planungsprozess verschlankt und stärker wirkungsorientiert gestaltet. Forecasts, Budget und unterjährige Steuerung sind nun klar verzahnt – mit dem Ziel, Effizienz, Flexibilität und Steuerungswirkung gleichermaßen zu erhöhen.
Vom Projekt zur Organisationstransformation
Die Transformation umfasste jedoch mehr als Tools und Prozesse. Auch die Controlling-Organisation wurde neu ausgerichtet, mit klarer Rollenverteilung, definierten Governance-Strukturen und gezieltem Kompetenzaufbau.
Wichtig war dabei das Change-Management: Schnelle sichtbare Erfolge, etwa durch früh live geschaltete Dashboards. Es wurde pragmatisch nach dem 80/20-Prinzip vorgegangen, um Geschwindigkeit und Akzeptanz zu sichern (S. Abb. 2).
Erste Ergebnisse: Mehr Wirkung, weniger Aufwand
Bereits heute profitiert Schülke & Mayr von einem deutlich gereiften Performance Management. Die neuen Instrumente ermöglichen eine effektivere Steuerung der Business Units und Funktionen. Automatisierte Prozesse reduzieren Aufwand und Fehleranfälligkeit. Moderne Tools schaffen Transparenz und fördern datenbasierte Entscheidungen. Vor allem aber ist das Controlling näher ans Business gerückt: Mit den richtigen Tools, klaren KPIs und mehr zeitlichen Freiräumen kann es seine Rolle als aktiver Business Partner wahrnehmen.
