„Controlling Forward – Intelligente Performance Steuerung in turbulenten Zeiten“
Prof. Dr. Gleich, Academic Director des CPMC (Centre for Performance Management & Controlling), und Dr. Kim Louisa Dillenberger, Vice Academic Director des CPMC, luden am 18.02.2026 zur 6. Jahreskonferenz Performance Management & Controlling an die Frankfurt School of Finance & Management ein. Über 160 CFOs sowie Fach- und Führungskräfte aus Controlling und Finance diskutierten unter dem Motto „Controlling Forward – Intelligente Performance Steuerung in turbulenten Zeiten“, wie Steuerung in einem Umfeld permanenter Unsicherheit neu ausgerichtet werden kann. Über die Highlights und Erkenntnisse berichten wir in einer neuen Serie.
Im Zentrum des Vortrags von Mathias Kiep, CFO der TUI Group, standen die vielfältigen Turbulenzen, die Unternehmen heute prägen: geopolitische Konflikte, Naturereignisse, Pandemieeffekte, Klimarisiken und technologische Umbrüche. Anhand des global integrierten Touristikkonzerns zeigte er auf, wie sich Steuerungslogiken an diese Dynamik anpassen müssen.
Was der Finanzbereich bei TUI aus der Krise gelernt hat
Die vergangenen Jahre waren für die Tourismusbranche geprägt von massiven Turbulenzen: Pandemie, geopolitische Krisen, Klimarisiken, technologische Umbrüche und volatile Märkte. Für TUI bedeutete Covid-19 zunächst einen massiven Umsatzeinbruch, zeitweise fiel das Geschäft auf etwa ein Viertel des Vorkrisenniveaus. Doch auf die existenzielle Krise folgte eine Phase starken Wachstums und strategischer Neuausrichtung. Im Zentrum davon stand der Finanzbereich und die Frage: Wie gelingt intelligente Performancesteuerung in unsicheren Zeiten?
Turbulenzen als neue Normalität
Mathias Kiep (TUI, CFO) machte deutlich: Turbulenzen sind kein Ausnahmezustand mehr, sondern Dauerrealität. Pandemie, politische Konflikte, Naturkatastrophen oder disruptive Technologien wie KI verändern das Umfeld in immer kürzeren Zyklen.
Für die Finanzabteilung bedeutet das: schnellere Entscheidungszyklen, höhere Prognoseanforderungen und mehr Transparenz bei steigender Unsicherheit.
Wer sind eigentlich die Stakeholder?
Ein zentrales Thema für den Finanzbereich war die Frage: Für wen steuern wir eigentlich?
Zu den relevanten Stakeholdern zählen: Unternehmen / internes Management, Gremien, Geschäftspartner, Banken und Finanzierer und der Kapitalmarkt.
Diese Gruppen erwarten vor allem zwei Dinge:
- Geschwindigkeit
- Transparenz und Verlässlichkeit
Ein wesentliches Learning: Kommunikation darf nicht reaktiv erfolgen. Geschwindigkeit und Transparenz müssen proaktiv gelebt werden, insbesondere gegenüber Kapitalmarkt und Finanzierungspartnern.
Was muss der Finanzbereich tatsächlich leisten?
Der Finanzbereich steht im Spannungsfeld zwischen operativer Realität und strategischem Anspruch. Die Aufgabe ist mehr als Reporting, es geht um Übersetzung von Strategie in Tätigkeiten und schließlich in finanzielle Wirkung. Entscheidend ist, strategische Initiativen in Euro zu übersetzen und deren Wirkung messbar zu machen. KPIs müssen nicht nur operative Performance messen, sondern den strategischen Fortschritt und die zukünftige Marktposition widerspiegeln.
Was sich ausgezahlt hat
Im Rückblick kristallisieren sich drei zentrale Erfolgsfaktoren heraus:
1. Datenverfügbarkeit: Self Service braucht Vorarbeit
Self-Service-Reporting funktioniert nur, wenn die Grundlagen stimmen. Dazu gehören saubere Definitionen und Standards, etwa scheinbar einfache Fragen wie: Wann beginnt eigentlich eine Woche? Am Sonntag oder am Montag? Erst wenn Daten strukturiert, konsistent und systematisch verfügbar sind, kann Geschwindigkeit entstehen.
2. Prozessfokus statt Personenabhängigkeit
Ein wichtiger Kulturwandel war der Wechsel vom „Kopfprinzip“ hin zu klar definierten, systembasierten Prozessen mit klaren Verantwortlichkeiten. Diese Transformation war kulturell anspruchsvoller als die Systemumstellung selbst. Nicht alle Mitarbeitenden fanden sich in der neuen Struktur wieder. Doch langfristig zahlte sich der Fokus auf standardisierte Prozesse aus. Interessant dabei: Wissen schafft Sinn. Wenn Mitarbeitende verstehen, welchen Beitrag ihre Arbeit im Prozess zur Gesamtsteuerung leistet, steigt die Identifikation.
3. Die richtigen KPIs
KPIs dürfen kein Selbstzweck sein. Sie müssen strategischen Fortschritt messbar machen, operative Aktivitäten mit finanziellen Effekten verknüpfen und die Performance im „Markt der Zukunft“ abbilden.
Das Ziel ist eine konsistente Steuerungslogik: von der strategischen Initiative über operative Maßnahmen bis zur finanziellen Wirkung.
Finance als Stabilitätsanker in unsicheren Zeiten
Die Kernaussage von Mathias Kiep war: Intelligente Performancesteuerung entsteht im Zusammenspiel von Stakeholdern – Finanzbereich – Daten – Prozessen – KPIs. Der Finanzbereich übernimmt dabei eine Schlüsselrolle. Er muss nicht nur Zahlen liefern, sondern Orientierung geben. In einem Umfeld permanenter Unsicherheit sind Geschwindigkeit, Transparenz und klare Steuerungslogiken essenziell.
Die Krise hat für TUI gezeigt: Wer Daten strukturiert, Prozesse standardisiert und Strategie konsequent in finanzielle Wirkung übersetzt, kann auch in turbulenten Zeiten wachsen.
Das Unternehmen
Die TUI Group ist ein weltweit führender Touristikkonzern mit rund 35 Millionen Kunden, einem Umsatz von 24 Mrd. EUR und einem Underlying EBIT von 1,4 Mrd. EUR in 2025. Rund 85 % des operativen Ergebnisses entfallen auf das Segment Holiday Experiences (Hotels, Kreuzfahrten und Erlebnisse), während Markets & Airline (Reisebüros und Flüge) etwa 15 % beitragen.
