Transformation braucht Steuerung – und Controlling wird zur Erfolgsvoraussetzung

Planung und Steuerung im Transformationsprozess (Finanzcontrolling)

Im Transformationsprozess übernimmt das Finanzcontrolling eine Schlüsselrolle bei der operativen Umsetzung strategischer Ziele. Es stellt die Überleitbarkeit von Budgetplanung zu operativen KPIs sicher, auch wenn unterschiedliche Planungsszenarien wie Management- und Financing-Case die Steuerung komplexer machen. Im Mittelpunkt stehen dabei folgende Aufgaben:

• Festlegung und Operationalisierung von Transformationszielen mit klar definierten, messbaren Meilensteinen.
• Beschleunigte Finanzplanung und Budgetierung von Gesellschaften und Geschäftsbereichen unter hohem Zeitdruck, abweichend von klassischen mehrmonatigen Bottom-up-Prozessen.
• Erstellung und Überwachung von Transformationsbudgets durch flexible Steuerungsmodelle, die schnelle Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen ermöglichen.
• Steuerung finanzieller Ressourcen mit Fokus auf Kosten- und Liquiditätsrahmen, inklusive enger Abstimmung mit dem Treasury sowie kurzzyklischer Liquiditätsplanung und -steuerung.
• Entwicklung laufender Forecasts zur frühzeitigen Identifikation von Abweichungen und zur Ableitung von Anpassungsmaßnahmen.
• Durchführung von Szenarioanalysen zur Bewertung von Risiken und Chancen als Entscheidungsgrundlage für das Management.
• Finanzielle Begleitung von M&A-Aktivitäten, etwa im Rahmen von Financial Due Diligence, sofern erforderlich.

Die strategische Einbettung dieser Maßnahmen ist Voraussetzung für wirksame Steuerung und messbare Transformationsmaßnahmen (Weber/Schäffer, 2022).

Performance-Messung und Erfolgskontrolle

Zur Steuerung und Erfolgsmessung der Transformation sind geeignete operative und strategische KPIs unerlässlich. Das operative Controlling überwacht Zielerreichung und Fortschritt kontinuierlich und unterstützt die Steuerung durch folgende Maßnahmen:

• Definition zentraler KPIs zur Messung des Transformationsfortschritts.
• Benchmarking zur Identifikation von Effizienzpotenzialen.
• Regelmäßige Fortschrittsberichte in enger Abstimmung mit dem PMO.
• Soll-Ist-Vergleiche zur frühzeitigen Ableitung von Gegenmaßnahmen.
• Etablierung eines kontinuierlichen Steuerungskreislaufs.
• Umfassendes internes und externes Reporting mit erhöhten Anforderungen im Transformationskontext.

Neben Kennzahlen sind auch qualitative Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Akzeptanz der Veränderungen entscheidend für ein ganzheitliches Bild des Unternehmenserfolgs (Kaplan/Norton, 1996).

Kosten- und Investitionskontrolle

Transformationsprozesse sind häufig mit hohen Investitionen und Einmalaufwendungen verbunden. Das operative Controlling sorgt für einen effizienten Mitteleinsatz und steuert die finanziellen Auswirkungen durch folgende Maßnahmen:

• Laufende Analyse und Überwachung der Transformationskosten.
• Wirtschaftlichkeitsbewertung und Priorisierung von Investitionen.
• Optimierung der Kostenstrukturen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.
• Break-even-Analysen zur Beurteilung der Rentabilität einzelner Maßnahmen.

Die konsequente Kostenkontrolle ist ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg von Transformationsprozessen (Coenenberg et al., 2024; Brecht, 2002).

Unterstützung des Change Managements

Neben finanziellen Aspekten erfordert eine erfolgreiche Transformation vor allem kulturellen Wandel. Das operative Controlling unterstützt den Change-Prozess durch folgende Maßnahmen:

• Transparente Kommunikation der Veränderungsmaßnahmen.
• Einbindung von Controlling-Tools und verständlichem Reporting in den Change-Prozess.
• Einsatz von Frühwarnsystemen zur Erkennung von Widerständen.
• Messung der Wirksamkeit von Change-Maßnahmen anhand qualitativer und quantitativer Indikatoren.

Die enge Abstimmung mit dem Change-Management unterstützt eine effiziente und nachhaltige Umsetzung von Veränderungsprozessen (Priller/Rathnow, 2002; Hórvath/Michel, 2015).

Digitalisierung und Automatisierung im Controlling

Die Digitalisierung ist ein zentraler Hebel der Transformation und verändert auch das operative Controlling. Ziel ist eine effizientere Steuerung sowie die zeitnahe Bereitstellung von Daten und Reports. Wesentliche Maßnahmen sind:

• Einsatz von BI-Tools zur automatisierten Datenanalyse und deren Aufbereitung.
• Digitale Dashboards zur Echtzeitüberwachung des Transformationsfortschritts.
• Nutzung von Machine Learning und KI zur Verbesserung von Prognosen.
• Automatisierung von Reporting-Prozessen zur Reduktion manueller Fehler.

Der Einsatz moderner Technologien erhöht Effizienz und Aussagekraft des operativen Controllings deutlich (Gleich/Tschandl, 2018; Hórvath/Michel, 2015).

Kommunikation und Zusammenarbeit mit Stakeholdern

Das operative Controlling übernimmt eine zentrale Schnittstellenfunktion zwischen internen Bereichen und externen Stakeholdern. Enge Zusammenarbeit und transparente Kommunikation sind entscheidend für den Erfolg der Transformation. Zentrale Aufgaben sind:

• Zielgruppengerechte Reporting-Strukturen für interne und externe Stakeholder.
• Regelmäßiger Austausch mit Finanzierern, Kreditversicherern und Gesellschaftern.
• Aufbau interdisziplinärer Teams zur Umsetzung der Maßnahmen.
• Förderung einer offenen Kommunikationskultur zur Sicherung von Akzeptanz und Umsetzung.

Die frühzeitige und aktive Einbindung relevanter Stakeholder ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Transformationsprozesse (Bianchi Martini et al., 2025).

Hinweis

Der Text ist ein Auszug aus dem Beitrag „Operatives Controlling zur Begleitung der Transformation“ von Jessica Hirsch und Alexander Witt in dem Buch „ Controlling und Management von Transformationen und Turnarounds" von Ronald Gleich, Kim Louisa Dillenberger, Hans-Joachim Grabow, Ivan Bilic Nosic und Chris Tolnai, erschienen 2025 bei Haufe.

Literaturverzeichnis

Brecht, U. (2002). Einsatzgebiete des Kostenmanagements bei mittelständischen Unternehmen. Krp Kostenrechnungspraxis – Zeitschrift für Controlling, 47(2), 63–67.

Coenenberg, A., Fischer, T., Günther, T., & Brühl, R. (2024). Kostenrechnung und Kostenanalyse. Schäffer-Poeschel.

Gleich, R., & Tschandl, M. (2018). Digitalisierung & Controlling: Technologien, Instrumente, Praxisbeispiele. Haufe.

Horváth, P., & Michel, U. (2015). Controlling im digitalen Zeitalter. Schäffer-Poeschel.

Priller, C., & Rathnow, P. (2002). Less is more: Controlling komplexer Turnaroundprojekte. Krp Kostenrechnungspraxis – Zeitschrift für Controlling, 47(6), 347–353.

Weber, J., & Schäffer, U. (2022). Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel.

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