Wie Unternehmen ihre Ausgaben senken, ohne ihr Wachstum auszubremsen

Wenn der wirtschaftliche Druck steigt, greifen viele Unternehmen reflexartig zum gleichen Instrument: pauschale Kostensenkungen. Abonnements werden gekündigt, Software-Lizenzen gestrichen, Geschäftsreisen eingefroren, Budgets für Teamevents und Benefits reduziert. Auf dem Papier wirken diese Maßnahmen effizient, weil sie schnell umsetzbar sind und kurzfristig Einsparungen liefern. In der Realität erzeugen sie jedoch häufig Folgekosten, die in keiner Budgetplanung auftauchen und die das Unternehmen langfristig teurer zu stehen kommen als die ursprünglichen Ausgaben.

Versteckte Kosten: Wenn Sparmaßnahmen Kultur und Produktivität untergraben

Besonders deutlich wird das beim Blick auf Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung. Werden Budgets abrupt gestrichen, ohne Kontext und Erklärung, leidet nicht nur die Motivation, sondern auch das Vertrauen in das Management. Ausgaben für Teamevents, Reisen oder Benefits sind selten bloßer Luxus, sondern Teil des sozialen Gefüges eines Unternehmens. Werden sie pauschal gekappt, fühlen sich Mitarbeitende schnell übergangen. Im schlimmsten Fall führt das zur sogenannten inneren Kündigung – und in der Folge dann oft zur echten. Die Kosten für Fluktuation, Recruiting und Onboarding übersteigen die vermeintlichen Einsparungen schnell um ein Vielfaches. Ähnlich kritisch sind vorschnelle Entscheidungen im Software-Bereich. Ohne enge Abstimmung mit der IT werden Lizenzen gekündigt, die für das operative Modell essenziell sind. Die Folge sind Produktivitätsverluste und ineffiziente Workarounds bis hin zu teuren Notlösungen.

Transparenz statt Aktionismus: Der Ausgangspunkt intelligenter Kostensteuerung

Intelligentes Kostenmanagement beginnt deshalb nicht mit dem Rasenmäher-Prinzip, sondern mit Transparenz und Priorisierung. Gerade indirekte Ausgaben sind in vielen Unternehmen historisch gewachsen und schlecht steuerbar. Wer jedoch weiß, wofür Geld ausgegeben wird, kann gezielt entscheiden, wo Einsparungen sinnvoll sind und wo sie das Geschäft gefährden würden. Wir sehen in der Praxis immer wieder, dass bereits die gemeinsame Definition und das kontinuierliche Tracking von Budgets mit den Fachabteilungen eine enorme Wirkung entfalten. Wenn das Controlling nicht als Kontroll- und Kürzungsinstanz, sondern als Sparringspartner auftritt, steigt die Akzeptanz von Budgetentscheidungen erheblich.

Prozesse, Liquidität und Technologie als zentrale Kostenhebel

Ein entscheidender Hebel ist dabei die Strukturierung von Ausgabenprozessen. Dezentrale Teams brauchen Handlungsspielräume, gleichzeitig müssen Ausgaben zentral sichtbar und steuerbar sein. Klare Freigabeprozesse, standardisierte Kaufanfragen und die saubere Verknüpfung von Einkauf und Rechnungseingang verhindern Schattenprozesse und schaffen Verlässlichkeit. Besonders im Software-Bereich liegt erhebliches Einsparpotenzial: Regelmäßige Überprüfungen von laufenden Lizenzen zeigen häufig, dass Tools kaum noch genutzt werden oder Funktionen doppelt vorhanden sind. Ähnlich wirkungsvoll ist ein aktives Liquiditätsmanagement. Denn die konsequente Nutzung von Zahlungszielen und die Neuverhandlung großer Lieferantenverträge schaffen finanzielle Spielräume, ohne operativ einzugreifen.

Zudem ist ein oft unterschätzter Faktor der Einsatz moderner Technologien. Künstliche Intelligenz und neue intelligente Software-Tools können Prozesse automatisieren, manuelle Tätigkeiten reduzieren und damit nicht nur Kosten senken, sondern auch die Effizienz steigern. Paradoxerweise wird gerade in diesem Bereich häufig gespart, obwohl Investitionen hier den größten Hebel für nachhaltige Entlastung bieten.

Struktur schaffen mit der 30/60/90-Tage-Logik

Um Kostensenkungsprogramme strukturiert umzusetzen, hat sich ein 30/60/90-Tage-Ansatz bewährt.

1. In den ersten 30 Tagen steht die Analyse im Vordergrund: Kostenstrukturen, Ressourcenbedarf, kritische Prozesse und nicht zuletzt die Stimmung im Unternehmen.
2. In den folgenden 60 Tagen werden Szenarien entwickelt, Opportunitätskosten bewertet und Budgets sowie Forecasts neu aufgesetzt. Was in der Praxis oft zu kurz kommt, in dieser Phase aber entscheidend ist: ein funktionierendes Change-Management. Nur wenn Mitarbeitende verstehen, warum Maßnahmen ergriffen werden und welches Ziel sie verfolgen, können sie diese mittragen.
3. In den letzten 90 Tagen geht es um die konsequente Umsetzung. Das heißt, Verträge werden neu verhandelt, Prozesse angepasst oder neue Technologien eingeführt. Begleitet wird der gesamte Zeitraum idealerweise durch Live-KPI-Dashboards und zentrale Lösungen für Ausgaben- und Budget-Tracking.

Warum viele Sparprogramme scheitern

Viele Sparprogramme scheitern nicht an fehlenden Maßnahmen, sondern an typischen strukturellen Fehlern. Budgets werden isoliert im Controlling erarbeitet, Fachbereiche werden zu spät eingebunden, Planung basiert auf Vergangenheitswerten statt auf belastbaren Annahmen. Am Ende ist Sparen keine rein operative Aufgabe, sondern eine Führungsfrage. Unabhängig davon, ob in Venture-Capital-finanzierten Unternehmen, Private-Equity-Portfolios oder im mittelständischen Familienunternehmen, die aktuelle wirtschaftliche Lage und der technologische Wandel machen Kostenmanagement zur strategischen Kernkompetenz. Wer Kosten intelligent steuert, priorisiert statt pauschal kürzt und gezielt in Effizienz investiert, stellt sein Unternehmen nicht nur krisenfest auf, sondern schafft die Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Genau darin liegt die neue Rolle der Controllingabteilung: nicht als Bremse, sondern als strategischer Hebel für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Das könnte Sie auch interessieren:

• Digitalisierung im Finance-Bereich rechnet sich
• Kostenmanagement: 9 Empfehlungen zum Kostenmanagement in Transformationsprojekten
• Controller Magazin 1/2026: Wirksames Kostenmanagement