Kostenmanagement: 9 Empfehlungen für Transformationsprojekte

Prof. Dr. Ronald Gleich
Frankfurt School of Finance & Management

Dr. Kim Louisa Dillenberger

Vice Academic Director CPMC, Frankfurt School of Finance & Management

Frau Tablet Datenwelt — Bild: Moment RF/GettyImages

Studien identifizieren Erfolgsvoraussetzungen

Kostenmanagementinitiativen und deren Umsetzung auf Produkt-, Prozess- oder Ressourcenebene sind nur dann erfolgreich, wenn bestimmte Erfahrungen und empirische Erkenntnisse auch in der praktischen Anwendung berücksichtigt werden. Einige Studien geben wichtige Hinweise über Voraussetzungen und Ausrichtungen, welche die rein technischen, d. h. maßnahmen- und toolbezogenen Aspekte, ergänzen sollten (Pelzl, 2012; Himme, 2009; Gleich et al., 2021; siehe Tabelle).

Nr.	Empfehlung
1	Kostenmanagementinitiativen sollten über eine Leitidee (z. B. "Kostenflexibilisierung") und/oder über geeignete Akronyme zur Programmbeschreibung kommunikativ und inhaltlich gebündelt werden.
2	Kostenmanagementinitiativen sollten vom Topmanagement vollumfänglich unterstützt werden.
3	Mitarbeiter sollten bei allen Aktivitäten des Kostenmanagements stark berücksichtigt und eingebunden werden, um Akzeptanz zu schaffen.
4	Kostenmanagementinitiativen erfordern eine fundierte Planung der Maßnahmen und ein ebensolches Umsetzungscontrolling. Die Qualität der Planung und Umsetzung sollte durch Konzepte, wie die Härtegradlogik, abgesichert werden.
5	Ziele von Kostenmanagementinitiativen sollten realistisch und kongruent sein mit den Zielen der das Programm betreuenden Manager.
6	Kostenmanagementinitiativen und flankierende Maßnahmen sollten sich am Geschäftsmodell ausrichten, dürfen dieses aber nicht gefährden und die zukünftige Wertgenerierung nicht beschneiden.
7	Kostenmanagement sollte nicht nur über spezielle Initiativen initiiert werden, sondern möglichst kontinuierlich Anwendung finden.
8	Unternehmen sollten sich ein Beispiel an „High-Performance-Kostenmanagement-Unternehmen“ nehmen und die Vielfalt der traditionellen und modernen Kostenmanagementtools nutzen, Kostenmanagementaktivitäten institutionalisieren und auf Kostenkontrolle Wert legen.
9	Das zentrale und ggf. auch das dezentrale Controlling sollten als zentrale Koordinatoren von Kostenmanagementinitiativen agieren.

Die Autorinnen und Autoren

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controllervereins sowie Mitgründer der Podcast-Reihe "Controlling-Vordenker".

Dr. Kim Louisa Dillenberger ist Vice Academic Director des Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management.

Dr. Nils Gimpl ist Senior Project Manager am Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management.

Hinweis

Der Text ist ein Auszug aus dem Beitrag „Kostenmanagement bei Transformationsvorhaben“ von Ronald Gleich, Kim Louisa Dillenberger und Nils Gimpl in dem Buch „ Controlling und Management von Transformationen und Turnarounds " von Ronald Gleich, Kim Louisa Dillenberger, Hans-Joachim Grabow, Ivan Bilic Nosic und Chris Tolnai, erschienen 2025 bei Haufe.

Tipp: Alle Teilnehmenden an der 6. Jahreskonferenz Controlling und Performance Management am 18.02.2026 in Frankfurt erhalten ein Exemplar dieses Buches.

Siehe auch: