Die 6 häufigsten Stolpersteine bei Transformationen und Change-Projekten

Gut gemeint, aber auch gut gemacht? Warum so viele Projekte scheitern

Studien zeigen, dass Umbaumaßnahmen, insbesondere Restrukturierungen mit Perso­nalabbau, oft nicht den gewünschten Erfolg bringen. Nur rund 30 Prozent der Unterneh­men gelingt es, solche Projekte langfristig erfolgreich umzusetzen.* 

Die häufigsten Stolpersteine sind:

Mangelhafte Potenzialermittlung

Viele Projekte scheitern bereits in der Analysephase, wenn Einspar- und Effizienz­potenziale nur oberflächlich oder unsystematisch ermittelt werden. Dabei kommt es nicht nur auf eine gründlichere Analyse an, sondern auch auf eine umfassende Szenarienplanung aus Sicht der relevanten Akteure. Nur so entstehen belastbare Grund­lagen für die weitere Umsetzung.

Unausgereifte Position in Verhandlungen mit Mitarbeitenden und Betriebsräten

Eine gründliche und strategische Vorbereitung auf Verhandlungen mit Arbeitnehmer­vertretungen ist unabdingbar. Unrealistische Forderungen oder unklare Botschaften verzögern den Prozess und gefährden das gesamte Projekt.

Fehlaufsatz und Fehlsteuerung des Programms

Die Projekte sind komplex und benötigen eine präzise Projektplanung. Häufig fehlen jedoch ein strategisches Ziel, klar definierte Verantwortlichkeiten und Meilensteine, um Fortschritte messbar zu machen. Ohne eine konsequente zentrale Steuerung ver­liert das Projekt an Fokus, und das Tagesgeschäft leidet. Oft fehlt auch das Bekenntnis Grundlagen wirksamer aller Teilbereichsverantwortlichen zu einem gemeinsamen, übergeordneten Ziel – jede:r kämpft vor allem für das eigene Silo und den persönlichen Einfluss.

Unklare oder nicht nachvollziehbare Rationale für das Vorhaben

Wenn der Zweck und die Ziele weder für interne noch für externe Stakeholder nach­vollziehbar sind, entsteht Widerstand. Mitarbeitende und Geschäftspartner können die Maßnahmen nicht mittragen, wenn sie die Notwendigkeit nicht verstehen. Ohne eine überzeugende Begründung suchen Talente frühzeitig nach neuen Möglichkeiten – und die besten Fachkräfte verlassen das Unternehmen.

Nicht antizipierte Stakeholder-Erwartungen

Solche Programme betreffen zahlreiche Interessengruppen – von Mitarbeitenden und ihren Vertretern über Kunden und Lieferanten, Geschäftspartner, Gewerkschaf­ten und Politiker bis hin zu Investoren. Wer ihre Bedürfnisse ignoriert oder sie nicht frühzeitig einbindet, riskiert Misstrauen und Konflikte, die den gesamten Prozess ge­fährden.

Inkonsistente interne und externe Kommunikation

Eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern ist mangelhafte Kommunikation. Wi­dersprüchliche Botschaften oder fehlende Transparenz verunsichern Mitarbeitende, sorgen für Spekulationen und lösen negative Reaktionen bei Geschäftspartnern aus. Ohne eine klare und konsistente Kommunikationsstrategie und ohne glaubwürdige Botschaften können selbst gut geplante Maßnahmen scheitern.

Fachlich-ökonomische und emotionale Dimensionen müssen beachtet werden

Letztlich scheitern Umbaumaßnahmen aus zwei Hauptgründen: einer fachlich-ökonomi­schen und einer emotionalen Dimension. Auf der fachlichen Ebene hängt der Erfolg von einer gründlichen Analyse, einer präzisen Zielsetzung und einer konsequenten Steuerung ab, um operative Stabilität sicherzustellen. Die emotionale Ebene betrifft die Akzeptanz der Veränderungen durch Mitarbeitende und Stakeholder. Eine offene und transparente Kommunikation – sowohl mit den Betroffenen als auch insbesondere mit denen, die im Unternehmen verbleiben und den zukünftigen Erfolg mittragen sollen – sowie ein sen­sibles Erwartungsmanagement sind entscheidend, um Widerstände abzubauen und Ver­trauen zu bewahren. Beide Aspekte sind untrennbar miteinander verbunden – wer eine Dimension vernachlässigt, gefährdet den gesamten Prozess.

Werden die zugrunde liegenden Probleme in der Planungsphase nicht rechtzeitig adres­siert, setzen sich die Fehler häufig in der Umsetzungsphase fort und führen zu weitrei­chenden Konsequenzen. Diese betreffen nicht nur die Unternehmen selbst, sondern auch deren Mitarbeitende, Kunden, Investoren und weitere Stakeholder.

Neben direkten Kosten entstehen oft langfristige finanzielle Belastungen durch Repu­tationsschäden und einhergehende Umsatzeinbußen und Marktanteilsverluste. Denn missglückte Prozesse untergraben das Vertrauen in das Unternehmen und beschädigen seine Reputation. Intern untergräbt dies die Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden, extern schreckt es Talente ab und gefährdet die Kundenbindung, die Investitionsbereitschaft und letztlich die langfristige Marktstellung des Unternehmens.

* Sanne, S., Sittel, T. & Tschentscher F. (2021). Deloitte Restructuring Report 2021. Deloitte Financial Advisory.

Die Autor:innen

Robert Bischof ist Partner bei Brunswick. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen strategische Unternehmens- und Finanzthemen, insbesondere Transformation und ESG.

Simon Hertwig ist Partner bei Brunswick und berät Kund:innen aus der Industrie und dem Technologiebereich zu Transformationen, Restrukturierungen, Krisen, Positionierung und Reputationsmanagement.

Jens Hack ist Director bei Brunswick und spezialisiert auf Kommunikation in Umbruchsituationen, insbesondere bei M&A, Restrukturierungen und Kapitalmarktthemen.

Sebastian Urthaler ist Director bei Brunswick und berät branchenübergreifend bei M&A, finanziellen Restrukturierungen und in Krisensituationen.

Michelle Storz ist Executive bei Brunswick und berät branchenübergreifend in strategischer Kommunikation, Public Affairs und Medienarbeit.

Hinweis

Der Text ist ein Auszug aus dem Beitrag „Grundlagen wirksamer Kommunikation in der Transformation“ von Robert Bischof, Simon Hertwig, Jens Hack, Sebastian Urthaler, Michelle Storz in dem Buch „ Controlling und Management von Transformationen und Turnarounds“ von  Ronald Gleich, Kim Louisa Dillenberger, Hans-Joachim Grabow, Ivan Bilic Nosic und Chris Tolnai, erschienen 2025 bei Haufe.