Operatives Controlling einer Transformation: die fünf wichtigsten Handlungsfelder

Steuerungssystem (light)

Ein Steuerungssystem bündelt die Instrumente, Prozesse und Strukturen zur Planung und Kontrolle von Unternehmensaktivitäten und sorgt für effizienten Ressourceneinsatz. In Transformationsphasen ist eine vollständige Neuimplementierung meist nicht realistisch, weshalb der Fokus auf pragmatischen Quick Wins und der Nutzung bestehender Systeme liegt. Zentrale Bedeutung haben dabei klare organisatorische Strukturen sowie ein schlüssiges Kennzahlensystem mit wenigen übergeordneten KPIs und ergänzenden operativen Kennzahlen. Entscheidend sind eindeutig definierte, konsistent erhobene Kennzahlen, die auf operativer Ebene konkrete Steuerungsimpulse liefern und so Akzeptanz und Wirksamkeit im Transformationsprozess sichern.

Aufbau- und Ablauforganisation Controlling

Eine wirksame Controlling-Organisation erfordert von Beginn an klar definierte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen Zentral-, Beteiligungs- und Bereichscontrolling. Regelmäßige Austauschformate und feste Ansprechpartner fördern den wechselseitigen Informationsfluss und ein gemeinsames Verständnis der Unternehmenslage. Die enge Einbindung des Controllings in operative Meetings stärkt zudem Nähe, Transparenz und Steuerungsqualität. Ergänzend sichern einheitliche Standards, gezielte Ressourcenallokation sowie effiziente Abschlussprozesse im Finanzcontrolling die Schlagkraft der Controlling-Aufbauorganisation.

Steuerungsinstrumente, Datenqualität und Inputparameter

Eine wirksame, kennzahlenbasierte Unternehmenssteuerung erfordert den gezielten Ausbau und die Optimierung zentraler Controlling-Instrumente wie Kostenstellen-, Kostenträger- und Projektcontrolling. Entscheidend sind dabei konsistente Planungen zwischen Konzern und Einzelgesellschaften, da sie die Grundlage für operative Kennzahlen, Pricing und Plan-Ist-Analysen bilden. Digitale BI-Tools, hohe Datenqualität sowie transparente Projektmanagement- und Liquiditätssteuerung stärken ein datengetriebenes Controlling. Ergänzend sichern ein strukturiertes Risikocontrolling und bereichsübergreifende Abstimmungen die frühzeitige Identifikation von Risiken und die Ableitung wirksamer Gegenmaßnahmen.

Mindset

Datensammlung, Abschlüsse und Plan-Ist-Vergleiche fokussiert. Diese Rolle begünstigt teils Intransparenz durch optimistische Planungen oder bilanzpolitische Effekte. Für eine erfolgreiche Transformation ist jedoch ein Rollenwechsel erforderlich: Controlling muss sich vom reinen Zahlenlieferanten zum aktiven Business-Partner entwickeln. Im Mittelpunkt steht eine vorausschauende, kennzahlenbasierte Steuerung mit finanziellen und nicht finanziellen KPIs, die operativen Entscheidungen unterstützt – etwa bei realistischen Kosten- und Preisfindungen. Voraussetzung dafür ist eine offene Unternehmenskultur mit realistischen Zielvorgaben statt systemischer Intransparenz.

Skillset

Für eine erfolgreiche Transformation muss das Controlling personell und fachlich gezielt gestärkt werden. Empfohlen wird eine Ergänzung um Mitarbeiter mit operativem Prozessverständnis, Daten- und BI-Kompetenz sowie ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten. Parallel sind bestehende Controller gezielt weiterzubilden, um operative und finanzielle Steuerungslogiken besser zu verknüpfen. Ergänzend kann der temporäre Einsatz externer, auch interimistischer, Expertise – insbesondere auf Managementebene – sinnvoll sein.

Hinweis

Der Text ist ein Auszug aus dem Beitrag „Operatives Controlling zur Begleitung der Transformation“ von Jessica Hirsch und Alexander Witt in dem Buch „ Controlling und Management von Transformationen und Turnarounds " von Ronald Gleich, Kim Louisa Dillenberger, Hans-Joachim Grabow, Ivan Bilic Nosic und Chris Tolnai, erschienen 2025 bei Haufe.

Einen weiteren Beitrag zur Transformation im Controlling finden Sie hier.