Verzahnung von Budget und Mittelfristplanung spart Zeit und verbessert Qualität

Neuausrichtung der Planung - Berücksichtigung der funktionalen Führung
Auf der Horváth & Partners Planungsfachkonferenz stellte Carsten Tillner den Ansatz der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Konzernplanung bei der Celesio AG vor. Im ursprünglichen Planungsansatz orientierten sich die Planungseinheiten am Aufbau des Konzerns - als dezentrale Einheiten unter isolierter Führung. Das Controlling fokussierte eher auf die Sicht der einzelnen Einheiten mit der Folge des eher eingeschränkten, allgemeinen Überblicks über den Konzern. Die Weiterentwicklung konzentrierte sich demzufolge u.a. auf die Ausweitung einer funktionsorientierten Sichtweise. Im neuen Ansatz wird neben den bestehenden Planungseinheiten ein stärkerer  Fokus auf die Landesebene und die Funktionsverantwortung gelegt. Dadurch wurde es für die Celesio AG möglich, spezifische Diskussionen auf Länderebene zu führen und dort Synergiepotenziale zu identifizieren. Des Weiteren ermöglicht die funktionale Führung nun bessere Antworten auf übergreifende Fragestellungen innerhalb des Konzerns.

Mittelfristplanung war zur Budgetierungsphase bereits überholt
Vor der Weitentwicklung war der Planungsprozess eher traditionell. Die Planung setzte sich aus zwei Bottom-up-Prozessen zusammen; die Mittelfristplanung im Frühjahr und die Budgetplanung im Herbst. Die Planung wurde um monatliche GuV-Forecasts aufs Jahresende ergänzt. Problematisch war dabei zum einen der Fokus auf Zahlendiskussionen bereits zu Beginn der Planung und damit verbunden die Vernachlässigung übergreifender strategischer Themen. Da das Geschäftsmodell der Celesio AG stark von Ankündigungen staatlicher Maßnahmen von Juni bis September beeinflusst wird, waren die Zahlen der Mittelfristplanung in der Budgetierungsphase teilweise nicht mehr valide.

Guidance als wesentlicher Faktor im neuen Planungsprozess
Im neuen Ansatz sind Mittefristplanung und Budget zu einem Bottom-up-Prozess im Herbst zusammengefasst. Dieser Prozess wird durch eine Strategiediskussion, mit Fokus auf inhaltliche Aspekte im  April ergänzt. Des Weiteren werden im Juni Vorgaben für die operative Planung in der Guidance definiert. Der zukünftige Zeitplan wurde zu einem Planungskreislauf weiterentwickelt (s. Abb. 1). Im Rahmen des Strategiemeetings werden wesentliche strategische Maßrichtungen entwickelt. Diese werden anschließend auf Länderebene diskutiert und weiter ausdetailliert, um z. B. EBIT-Ziele, maximale Investitionsausgaben und Net-Working-Capital-Ziele festzulegen. Darauf aufbauend werden Top-down Vorgaben für die Länder in der Guidance definiert. Diese leiten sich aus den Plandaten des Planjahres 2 der vorjährigen Mittelfristplanung und den Ergebnissen der Strategiediskussion des jeweiligen Landes ab. Basierend auf den Zielsetzungen der Guidance erfolgt die operative Planung durch die Länder. 

Integration strategischer Initiativen - Fokussierung zur Vermeidung einer Initiativeninflation
Neben der Neugestaltung des Planungsprozesses stellt die Integration von strategischen Initiativen in die Planung eine weitere wesentliche Weiterentwicklung dar. Zur Vermeidung einer Initiativeninflation und für eine geeignete Steuerung der Initiativen erfolgt eine Fokussierung auf ca. 4 - 5 für den Unternehmenserfolg wichtige Initiativen.

Für die Auswahl der Initiativen werden folgende Kriterien herangezogen:

• wirklich neu
• bahnbrechend/revolutionär
• länderübergreifend
• wesentlicher Ergebnisbeitrag

Die gewählten Initiativen werden in die Planung einbezogen, wobei kleinere Einzelaktivitäten mit gleichen Stoßrichtungen zu einer Gesamtinitiative gebündelt werden. Die Beiträge der Initiativen auf verschiedene Funktionen und Unternehmensbereiche bzw. -ebenen werden durch das Controlling abgegrenzt und die Wirkungen nachverfolgt.

Treiber - wesentliche Größen der strategischen Initiativen
Die Planung der ausgewählten Initiativen erfolgt dabei mit einem treiberbasierten Ansatz. Bereits in den Projekten werden die wesentlichen Treiber einzelner Initiativen herausgearbeitet. Diese werden in das interne Treibermodell einbezogen und deren Ergebniseffekte bis auf EBIT und Value Added aggregiert (s. Abb. 2). Entsprechend des neuen Planungskreislaufs werden die Treiber aus der strategischen Diskussion mittels Guidance in periodische Planungen überführt. Für die Steuerung werden die Effekte der Treiber nachgehalten und bei Abweichungen entsprechende Maß-nahmen eingeleitet. Die Treiber der Initiativen sieht Hr. Tillner als wesentliche Inhalte der Guidance an die Länder, weshalb er die Weiterentwicklung der treiberbasierten Planung als einen der wesentlichen Optimierungshebel der Konzernplanung ansieht.

Der optimale Planungsprozess existiert nicht - Anpassung und Weiterentwicklung basierend auf den Unternehmensbedürfnissen
Zusammenfassend stellt Herr Tillner fest, dass es seiner Meinung nach keinen optimalen Planungsprozess gibt, sondern sich dieser an den Bedürfnissen der relevanten Entscheidungsträger orientieren muss und die Unternehmensspezifika berücksichtigen sollte. Aus seiner Sicht führte bei Celesio die Verzahnung von Budget und Mittelfristplanung zur Einsparung von Arbeit und zu einer verbesserten Qualität der Mittelfristplanung. Des Weiteren nennt er Guidance und Treiberbasierung als wesentliche Faktoren für die Verbesserung der Planung. Die Guidance ermöglicht die funktionale Führung und die Verbindung zur Strategie; Treiber machen die Planung für die Beteiligten greifbarer und erhöhen dadurch auch die Relevanz. Zusätzlich sollte sich die Planung auf das Wesentliche konzentrieren, um die einhergehende Komplexität zu beherrschen.

Über den Referenten
Carsten Tillner hatte nach seinem Studium in Berlin, Gießen und Bloomington (USA) seinen Einstieg bei der Commerzbank als Trainee und wurde später Firmenkundenbetreuer. Seit 1998 ist er bei der Celesio AG. Nach verschiedenen Positionen im In- und Ausland, darunter vier Jahre als kaufmännischer Leiter der italienischen Tochtergesellschaften, leitet er seit 2007 das Konzerncontrolling der Celesio AG.