Einen inspirierenden Impuls zu dieser Fragestellung lieferte Hanno Höhn, Chief Performance Officer von MANN+HUMMEL. Unter dem Leitgedanken „Progress over Perfection“ zeigte er auf, wie Performance Management zum Motor nachhaltiger Transformation werden kann, nicht durch perfekte Planung, sondern durch konsequentes Handeln.
Von der Vision zur Umsetzung
„100 Prozent der Schüsse, die man nicht macht, gehen nicht ins Tor.“ Mit diesem Bild bringt Hanno Höhn (Chief Performance Officer, MANN+HUMMEL), die zentrale Botschaft seines Vortrags auf den Punkt: Transformation entsteht nicht durch perfektes Planen, sondern durch konsequente Umsetzung.
Die zentrale Frage lautet: „How do we make our vision our reality?“ Die Antwort liegt in einer klaren Kaskade von Vision, Strategie und operativer Umsetzung. Mit der Strategie 2030 verfolgt MANN+HUMMEL das Ziel, sich vom „Hidden Champion“ zum weltweit führenden Filtrationsunternehmen und zur starken Marke zu entwickeln.
Doch ambitionierte Zielbilder allein reichen nicht. Außergewöhnliche Leistung entsteht laut Höhn dann, wenn Organisationen lernen, vom Zielbild her zu denken. Statt sich inkrementell von A nach B zu verbessern („A → B Thinking“), geht es um „B → A Thinking“ – also vom angestrebten Endzustand rückwärts zu planen und Strukturen, Prozesse und Maßnahmen konsequent darauf auszurichten.
Sprints und OKRs: Strategie in Bewegung bringen
„SPEED is our engine for change“ dieser Leitsatz beschreibt das operative Herzstück der Transformation. In ergebnisorientierten Sprints werden strategische Ziele mithilfe von OKRs (Objectives & Key Results) in konkrete Maßnahmen übersetzt.
OKRs übernehmen dabei mehrere Funktionen: Sie treiben die Umsetzung, schaffen Transparenz über Fortschritte, motivieren Teams durch klare Zielbilder und fokussieren Ressourcen auf die wirklich relevanten Maßnahmen.
Wichtig ist dabei der strikte Fokus: Es wird ausschließlich an priorisierten Maßnahmen gearbeitet, kein „links und rechts“. Nur so lassen sich Ressourcen zielgerichtet einsetzen und echte Fortschritte erzielen.
Outcome und Impact statt Aktivität
Ein zentraler Perspektivwechsel betrifft das Verständnis von Leistung. Es wird klar zwischen Input, Output, Outcome und Impact unterschieden. Entscheidend ist nicht, wie viele Analysen erstellt oder Konzepte geschrieben werden (Output), sondern welche konkrete Verbesserung tatsächlich realisiert wird (Outcome) und welchen messbaren Beitrag diese zum Unternehmenserfolg leistet (Impact).
Performance bedeutet: messbare Ergebnisverbesserung, höhere Profitabilität und wachsende Marktanteile. Damit wird Performance Management vom Controlling-Instrument zur unternehmerischen Steuerungslogik.
Führung, Mindset und organisatorischer Kontext
Transformation ist jedoch kein rein methodisches Thema. Höhn betont die Bedeutung eines gemeinsamen Zielbildes: Alle Mitarbeitenden müssen verstehen, wo das Unternehmen hinwill, emotional vermittelt und mit Zahlen unterlegt. Strategie braucht Klarheit und Sinnstiftung. Controller sollen „dorthin gehen, wo es passiert“, etwa in die Produktion, um echte Wertschöpfung zu verstehen und aktiv zu gestalten.
Veränderung entsteht dabei nicht durch Appelle, sondern durch den richtigen organisatorischen Kontext. „How the organizational context shapes our behaviour and mindset“ verdeutlicht: Verhalten prägt Mindset und nicht umgekehrt. Erst wenn sich Verhalten langfristig ändert, kann sich auch die Denkweise nachhaltig transformieren.
Fokus durch klare Routinen
Um Fortschritt sicherzustellen, setzt MANN+HUMMEL auf kurze, konsequente Check-ins. In Progress Meetings sind nur drei Fragen erlaubt
- Wirst du dein Objective erreichen?
- Machst du Fortschritte?
- Brauchst du Unterstützung?
Diese Klarheit verhindert Ablenkung und hält den Fokus auf Umsetzung und Ergebnis.
Transformation beginnt mit Handeln
Transformation ist kein Großprojekt mit perfektem Masterplan. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess aus klarer Zielorientierung, konsequenter Umsetzung und messbarer Performance.
„Progress over Perfection“ steht dabei für eine Haltung: lieber mutig handeln als endlos analysieren. Denn nur wer schießt, kann treffen.
Das Unternehmen
MANN+HUMMEL ist ein global führender Hersteller von Filtrationslösungen. Das Familienunternehmen hat sich vom kleinen Filterwerk zu einem Weltmarktführer im Bereich Luft-, Flüssigkeits- und Wasserfiltration entwickelt. Heute beschäftigt MANN+HUMMEL über 21000 Mitarbeiter an mehr als 80 Standorten weltweit und erzielte in 2024 einen Umsatz von rund 4,5 Mrd. Euro. Der Konzern produziert ein breites Spektrum an Filtrations- und Separationssystemen für die Automobilindustrie, den Maschinen- und Anlagenbau sowie industrielle und Umweltanwendungen. Dazu gehören Luft- und Innenraumfilter, Öl- und Kraftstofffilter, Industriefilter, Membran- und Wasserfiltersysteme sowie digitale Monitoringlösungen.
Podiumsdiskussion: Steuerung beginnt bei den Maßnahmen
In der Podiumsdiskussion mit Dietmar Heinrich (CFO, Dürr AG), Harald Klaiber (Group CFO, ebm-papst), Niko Hofmann (CFO & CIO, Horváth AG) und der Moderation von Prof. Dr. Ronald Gleich, wurde ein zentraler Punkt besonders deutlich: Das Budget sind nicht die Zahlen, das Budget sind die Maßnahmen. Steuerung müsse top-down gedacht, aber auf Maßnahmenebene umgesetzt werden. Abweichungen werden nicht über Zahlen diskutiert, sondern über konkrete Gegenmaßnahmen in den operativen Einheiten. Im Fokus standen zudem Fragen nach strategischer Prozessverantwortung, EBIT-Margenschutz in volatilen Zeiten und der richtigen Kapazitätssteuerung für profitables Wachstum.
Ein Thema, zwei Standpunkte: Transformation konsequent zu Ende denken
Im Format „Ein Thema, zwei Standpunkte“ diskutierten Dr. Jens Erasmus (ZF Group) und Prof. Dr. Mike Schulze (CBS University/IMA Europe), moderiert von Dr. Kim Louisa Dillenberger, Erfolgsfaktoren der CFO-nahen Transformation. Im Zentrum stand der Perspektivwechsel: nicht retrospektiv Ergebnisse analysieren, sondern den Weg zum Ziel aktiv gestalten, Hebel identifizieren und Ergebnisbeiträge früh quantifizieren. Transformation bedeute auch Priorisierung „Stop starting, start finishing“ und den Aufbau transparenter, datenbasierter Prozesse statt isolierter Einzelprojekte.
Fazit: Controlling Forward als Steuerungsphilosophie
Über alle Formate hinweg wurde deutlich: Intelligente Performancesteuerung ist kein Tool-Projekt, sondern eine integrierte Steuerungsphilosophie.
Sie verbindet robuste Daten- und Prozessstrukturen, fokussierte KPIs, konsequente Maßnahmensteuerung und eine aktive Rolle des Controllings als Treiber von Umsetzung und Wirkung.
In turbulenten Zeiten wird das Controlling damit zur Navigationsinstanz des Unternehmens. Controlling Forward bedeutet daher: nicht Zahlen verwalten, sondern Zukunft gestalten.
