Komplexe Fertigungsstrukturen erschweren Produktergebnisrechnung
TRUMPF Werkzeugmaschinen bewegt sich in einem hochkomplexen industriellen Umfeld. Der Geschäftsbereich ist als Lösungsanbieter in der vernetzten Blechverarbeitung positioniert, mit 2D-Laserschneiden, Stanz- und Stanz-Lasermaschinen, Biegemaschinen, Schweißmaschinen, Rohrbearbeitung sowie Services, Software, Automatisierungslösungen und Smart Factory Solutions. Gleichzeitig ist die Wertschöpfung global verteilt: Über 90 Standorte und ein Produktionsziel „local-for-local“. Allein bei einer Laser-Kombi-Maschine sind 9 TRUMPF-Standorte direkt mit dem Endmontagewerk verbunden, hinzu kommen mehr als 180 externe Lieferanten. Genau diese Komplexität war der Ausgangspunkt für eine zentrale Controlling-Frage: Was verdient die TRUMPF Gruppe mit einer Maschine am Markt überhaupt?
Der Ausgangspunkt: Lokale Optimierung ohne globalen Fokus
Historisch waren die Steuerungsobjekte bei TRUMPF auf Konzern, Geschäftsbereiche und lokale Tochtergesellschaften ausgerichtet. Das Reporting folgte stark der legal-rechtlichen Sicht; eine Management-Konsolidierung entlang der Wertschöpfungskette fehlte. Die Folge: Lokale EBIT-Margen wurden optimiert, Transferpreis-Diskussionen dominierten, und das Gruppenergebnis wurde auf nachgelagerten Entscheidungsebenen zu wenig berücksichtigt. Zudem fehlte End-to-end-Verantwortung im Wertstrom und damit ein klarer Produkt- und Marktfokus.
Die Legal-Entity-Sicht musste um eine Spartensicht der Produkte ergänzt werden. Denn bei komplex konfigurierten Maschinen reicht es nicht, nur zu wissen, wie eine einzelne Gesellschaft abschneidet. Entscheidend ist, welchen Wertbeitrag das Produkt für die Gruppe leistet. Die zentrale Erkenntnis: Controlling darf nicht an der Grenze der juristischen Einheit stehen bleiben, wenn die Wertschöpfung längst über mehrere Länder, Werke und Funktionen hinweg organisiert ist.
xPERT: Transparenz über das Produktergebnis
Ein wichtiger Schritt war 2009 die Einführung von xPERT, einer globalen Produktergebnisrechnung. Dr. Andreas Aschenbrücker bezeichnet dies als „Big Bang“ und Ausgangspunkt der weiteren Finance-Transformation bei TRUMPF (s. Abb. 1). Ziel war ein datenbasiertes Tool zur Unterstützung strategischer Produkt- und Marktentscheidungen auf Basis von Gruppendeckungsbeiträgen. Dafür wurden Kosten maschinengenau bis zur Bruttomarge zugeordnet und Gemeinkosten schlüsselbasiert verteilt. Das Ergebnis: Produktmargen von DB I bis DB VI je verkauftem Produkt wurden analysierbar; xPERT wurde Datengrundlage für Produktmanagement, Ländermanagement, Marktvergleiche und Preisfindung.
Damit verlagerte sich die Rolle des Controllings: weg von der reinen Ergebnisfeststellung, hin zur aktiven Unterstützung strategischer Produkt- und Marktentscheidungen. Controller mussten nicht mehr nur erklären, warum eine Gesellschaft gut oder schlecht abgeschnitten hatte, sondern sichtbar machen, welche Produkte, Märkte und Konfigurationen aus Gruppensicht tatsächlich Wert schaffen.
Wertbeitrag als gemeinsame Sprache
Mit „Controlling Excellence“ wurde die Steuerungslogik weiterentwickelt. xPERT und Spartenrechnung wurden als komplementäre Instrumente etabliert: Die Spartenrechnung bildet organisatorische Geschäftsverantwortung ab, xPERT beantwortet Produkt- und Marktfragen. Gleichzeitig wurde der Wertbeitrag zur zentralen Finanzkennzahl der TRUMPF Gruppe.
Der Wertbeitrag integriert drei finanzielle Ziele: Wachstum, Profitabilität und effizienten Kapitaleinsatz (s. Abb. 2). Kapitalkosten werden bei Investitionsentscheidungen und bei der Messung der Unternehmensperformance berücksichtigt. Besonders wichtig: Der Wertbeitrag wurde global in der variablen Vergütung von Mitarbeitern und Führungskräften verankert. Zur Einführung nahmen 2017/18 rund 1.000 Führungskräfte an einem Planspiel zur wertorientierten Unternehmenssteuerung teil.
Organisation folgt Steuerungslogik: Einführung der Business Center
Die Controlling-Transformation blieb nicht auf Systeme und KPIs beschränkt. Sie führte zu einer organisatorischen Transformation. TRUMPF führte Business Center ein. Im Kern entspricht ein Business Center einer Produktfamilie.
Die Business-Center-Logik übersetzt die Steuerungslogik in Verantwortungsstrukturen. Auf Konzernebene steht die Optimierung des TRUMPF Value Added im Mittelpunkt. Die Spartensteuerung basiert auf Produkt- und Marktrentabilität sowie der Performance der Funktionen. Die Business Center tragen globale Verantwortung für Produktstrategie, F&E-Roadmap, Customer Needs, globale Produktkosten sowie Produkt- und Kundenerfolg. Die Märkte verantworten unter anderem finale Preisfindung und lokale Kostenstruktur. Funktionen wiederum sichern effiziente Bereitstellungsstrukturen und globale Kostenstrukturen (s. Abb. 3).
In der praktischen Führung bedeutet das: Je Business Center arbeiten Produkt-, Entwicklungs- und Wertschöpfungsmanagement zusammen. Hinzu kommt ein Business Partner, der die Ergebnisverantwortung und P&L-Perspektive in die Steuerung einbringt. Das ist mehr als eine organisatorische Standortfrage. Es beschreibt den Wandel des Controllings vom zentralen Berichtsproduzenten zum eingebetteten Sparringspartner im operativen Geschäft. Business Partner sind dort wirksam, wo Produktentscheidungen, Kostenentscheidungen, Preisentscheidungen und Marktentscheidungen entstehen.
TRUMPF One Finance: Rückgrat der neuen Finanzorganisation
Mit TRUMPF One Finance wurde die Finanzorganisation selbst neu ausgerichtet. Sie besteht aus Business Partnern, Finance Operations und Centers of Excellence. Business Partner übernehmen eine Koordinationsfunktion im Führungssystem und sind „Face to the customer“. Finance Operations bündelt Accounting- und Controlling-Tätigkeiten in regionalen Shared Service Centern, um Qualität, Effizienz und Skalierbarkeit zu erhöhen. Centers of Excellence gestalten Prozesse, Richtlinien und Kontrollen.
Gleichzeitig steigt die Anforderung an die Fähigkeit, in Matrixstrukturen zu arbeiten. Denn Business Center, Funktionen und Märkte verfolgen nicht automatisch dieselben Interessen. Eine Funktion reguliert beispielsweise Budgets, die ein Business Center benötigt. Eine Vertriebsgesellschaft trägt Verantwortung, kann aber nicht alle Stellhebel allein entscheiden, etwa die Zahl der Vertriebler, Messeauftritte oder Budgetgrenzen. Genau hier entsteht die neue Qualität des Controllings: Es muss Zielkonflikte transparent machen, Diskussionen strukturieren und Entscheidungen auf den gemeinsamen Wertbeitrag ausrichten.
Vertrieb steuern nach Gruppen-DB IV
Der letzte Schritt der Transformation betrifft die Vertriebssteuerung. TRUMPF hat den Gruppen-DB IV als Profitabilitätsziel für Vertriebsgesellschaften eingeführt (s. Abb. 4). Der Hintergrund: Lokale EBIT-Ziele bildeten Profitabilitätsunterschiede von Produkten nur unzureichend ab, wurden durch nicht-operative Effekte verzerrt und führten zu lokaler Optimierung sowie Fehlallokation von Ressourcen. Ziel der neuen Logik ist es, Zielasymmetrien zu beseitigen und ein einheitliches Profitabilitätsziel aus Sicht des Konzerns zu etablieren. Rentable Projekte aus Gruppensicht sollen nicht verloren gehen.
Das Controlling interessiert das lokale EBIT nicht mehr in der bisherigen Form. Stattdessen rückt der absolute Gruppendeckungsbeitrag in den Mittelpunkt. Anfangs bestand die Sorge, Vertriebler könnten Maschinen „verramschen“, wenn sie wüssten, was diese in der Produktion kosten. Das passierte aber nicht. Vielmehr eröffnet die Transparenz bessere unternehmerische Entscheidungen.
Die Gruppen-DB-IV-Steuerung verändert die Vertriebslogik grundlegend: Sie ermöglicht dynamischere Preisgestaltung, Lifecycle-Pricing und Bundling, eine effizientere Ressourcenverteilung, bessere Verhandlungsstrategien, lokale Verkaufskampagnen und einen stärkeren Fokus auf Services.
Besonders in Krisenzeiten kann diese Transparenz entscheidend sein. Wenn Geschäftsführer von Vertriebsgesellschaften Preisanpassungen vornehmen, etwa zur Gewinnung von Wettbewerbskunden, dann geschieht dies nicht mehr isoliert mit Blick auf lokale Margen, sondern im Kontext des Gruppenergebnisses. Das ist ein echter Kulturwandel: Lokales Management wird zu ganzheitlichem Unternehmertum befähigt (s. Abb. 5).
Controlling-Transformation ist Organisationsentwicklung
Das Beispiel TRUMPF zeigt: Eine moderne Controlling-Transformation besteht nicht nur aus neuen Tools, Datenmodellen oder KPIs. Sie verändert die Organisation in 5 Dimensionen:
- Der Fokus verschiebt sich von legalen Einheiten auf Wertströme, Produkte, Märkte und Produktfamilien.
- Zielsysteme werden konsequent auf Wertbeitrag und Gruppendeckungsbeitrag ausgerichtet.
- In Business Centern entstehen neue Verantwortungsstrukturen.
- Finance wird selbst transformiert, mit Business Partnern nahe am Geschäft, skalierbaren Operations und klarer Governance.
- Die Vertriebssteuerung verändert sich: Weg vom lokalen EBIT, hin zur Gruppenprofitabilität.
Für Controller ergibt sich daraus ein neues Rollenbild. Sie müssen Daten konsolidieren, Wertströme verstehen, Zielkonflikte moderieren und Entscheidungen in der Matrix begleiten.
Am Ende steht eine einfache, aber anspruchsvolle Leitfrage: Welche Entscheidung erhöht den Wertbeitrag für die Gruppe? Bei TRUMPF wurde diese Frage zum Ausgangspunkt einer umfassenden Transformation von Controlling, Finance und Organisation.
