Der Kapitalmarkt bestraft nichts mehr als Unsicherheiten
Unternehmen bewegen sich heute durch ein „Labyrinth von Unsicherheiten“. Dazu zählen makroökonomische und geopolitische Unsicherheiten, Markt- und Strukturveränderungen, Erwartungsunsicherheit am Kapitalmarkt sowie interne Veränderungen. Kapitalmarktkommunikation ist vor diesem Hintergrund weit mehr als Reporting. Sie zeigt, wie gut ein Unternehmen seine Strategie, seine Risiken und seine operative Steuerung beherrscht.
Genau dadurch verändert sich auch die Rolle des Controllings. Controlling ist nicht mehr nur dafür zuständig, Zahlen bereitzustellen und Plan-Ist-Abweichungen zu erklären. Es muss Unsicherheit strukturieren, Erwartungen übersetzen, strategische Optionen bewertbar machen und Managemententscheidungen belastbar vorbereiten. Das Controlling wird damit zu einer Art Kompass, der Unternehmen u.a. durch das Labyrinth von Unsicherheiten führt.
Das Unternehmen |
Die Krones AG mit Sitz in Neutraubling ist ein international tätiger Maschinen- und Anlagenbauer. Das Unternehmen plant, entwickelt und produziert Maschinen sowie komplette Linien für Prozess-, Abfüll- und Verpackungstechnik. Krones beliefert vor allem Kunden aus der Getränke- und Lebensmittelindustrie und zählt in seinem Markt zu den weltweit führenden Anbietern. Im Geschäftsjahr 2025 erzielte Krones einen Umsatz von 5,6 Milliarden Euro und beschäftigte zum Jahresende mehr als 21.000 Mitarbeitende weltweit. |
Das Controlling muss Unsicherheit übersetzen und Handlungsoptionen transparent machen
Kapitalmärkte reagieren nicht nur auf Zahlen, sondern vor allem auf Erwartungen. Analysten, institutionelle Investoren, private Aktionäre, Regulierungsbehörden sowie Wirtschafts- und Finanzmedien haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Gemeinsam ist ihnen: Sie erwarten klare, verlässliche und glaubwürdige Aussagen darüber, wie sich ein Unternehmen entwickelt, welche Risiken bestehen und wie das Management damit umgeht.
Für das Controlling bedeutet dieser Umstand eine zentrale Übersetzungsaufgabe. Controllerinnen und Controller schaffen Transparenz nach innen und Verlässlichkeit nach außen. Sie liefern Daten, Szenarien und Analysen, mit denen das Management erklären kann, was Unsicherheit konkret bedeutet: für Umsatz, Kosten, Margen, Investitionen, Lieferfähigkeit, Cashflow, Kapitalrendite und strategische Handlungsoptionen.
Besonders deutlich wird das am Beispiel der US-Zölle. Krones erzielt rund 20 Prozent seines Umsatzes in den USA; rund 10 Prozent des weltweiten Umsatzes werden durch US-Zölle beeinflusst. Entscheidend ist dabei nicht nur, ob Zölle kurzfristig Kosten erhöhen. Relevant ist auch, welche Folgen sie für Wertschöpfung, Lokalisierung, Materialkosten, Lieferketten, Standorte und weitere mögliche Handlungsoptionen haben. Das Controlling muss hier Zusammenhänge modellieren, finanzielle Effekte transparent machen, Gegenmaßnahmen bewerten und langfristige Konsequenzen unterschiedlicher Entscheidungen sichtbar machen.
Controlling muss schneller und vorausschauender werden
Unsicherheit erhöht auch den Zeitdruck. Kapitalmärkte erwarten eine schnelle Einordnung. Analysten und Investoren wollen wissen, wie neue Entwicklungen zu bewerten sind. Medien und Stakeholder reagieren kurzfristig. Gleichzeitig darf ein Unternehmen nicht vorschnell kommunizieren.
Für das Controlling bedeutet das: Es muss schneller, flexibler und vorausschauender werden. Klassische Planungszyklen reichen oft nicht mehr aus. Neben Budget und Jahresplanung gewinnen Forecasts, Szenarioplanung, Sensitivitätsanalysen und Frühwarnindikatoren an Bedeutung.
Das Controlling muss kurzfristig beantworten können, wie sich veränderte Rahmenbedingungen auf zentrale Kennzahlen auswirken:
- Was passiert mit der Marge, wenn Materialkosten steigen?
- Wie verändert sich der Cashflow, wenn Kunden Investitionen verschieben?
- Welche Folgen haben regionale Verschiebungen im Auftragseingang?
- Wie wirken sich Zölle, Wechselkurse oder Lieferkettenprobleme auf Ergebnis und Kapitalbindung aus?
Solche Antworten müssen nicht nur rechnerisch korrekt sein. Sie müssen auch entscheidungsrelevant sein. Das heißt: Sie müssen zeigen, welche Handlungsoptionen bestehen und welche Konsequenzen diese jeweiligen Optionen haben.
Strategische Transformation messbar machen
Ein weiterer zentraler Punkt ist die strategische Transformation von Krones. Das Unternehmen positioniert sich mit „Growing beyond beverage“ über das klassische Getränkegeschäft hinaus. Dabei geht es unter anderem um alternative Proteine, nachhaltige Lösungen, neue Anwendungen und das After-Sales-Geschäft.
Für den Kapitalmarkt ist Transformation jedoch immer erklärungsbedürftig. Sie verspricht Wachstum, erzeugt aber auch Unsicherheit:
- Neue Geschäftsfelder lassen sich schwerer planen als etablierte Märkte.
- Investitionen fallen oft früher an als Erträge.
- Margenprofile können sich verändern.
- Marktannahmen sind unsicher.
Genau hier wird das Controlling besonders wichtig. Es muss Transformation messbar machen. Es muss klären, welche strategischen Initiativen welchen Beitrag zu Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Kapitalrendite leisten sollen. Es muss definieren, welche KPIs geeignet sind, Fortschritt zu messen. Es muss Szenarien entwickeln, wenn Märkte schneller oder langsamer wachsen als erwartet. Und es muss aufzeigen, wann Initiativen nachjustiert, beschleunigt oder beendet werden sollten. Damit wird Controlling stärker zukunftsorientiert. Es bewertet nicht nur Vergangenheitsdaten, sondern unterstützt strategische Entscheidungen unter Unsicherheit.
Ein neues Verständnis von Controlling
Aus all dem ergibt sich eine grundlegende Veränderung des Controllingverständnisses. Das klassische Bild des Controllings als Zahlenlieferant greift zu kurz. In einem Umfeld permanenter Unsicherheit wird Controlling zu einer aktiven Führungsaufgabe.
Diese Veränderung zeigt sich in mehreren Dimensionen:
- Der Fokus verschiebt sich von Vergangenheit zu Zukunft. Controlling erklärt nicht mehr nur, warum eine Abweichung entstanden ist. Es zeigt, welche Entwicklung wahrscheinlich ist, welche Risiken bestehen und welche (Gegen-) Maßnahmen möglich sind.
- Der Fokus verschiebt sich von Information zu Interpretation. Daten allein reichen nicht. Entscheidend ist, welche Bedeutung sie für Strategie, operative Steuerung und Kapitalmarktkommunikation haben.
- Der Fokus verschiebt sich von interner Berichterstattung zu integrierter Steuerung. Controlling muss interne Planung und externe Erwartungen miteinander verbinden. Kapitalmarktkommunikation wird dadurch zu einem Prüfstein der Controllingqualität.
- Der Fokus verschiebt sich von stabilen Plänen zu agilen Szenarien. In unsicheren Zeiten ist nicht der eine Plan entscheidend, sondern die Fähigkeit, unterschiedliche Entwicklungen zu durchdenken und rechtzeitig zu reagieren.
Genau darin liegt der Kern des neuen Controllingverständnisses: Controlling wird nicht weniger wichtig, weil Daten heute schneller verfügbar sind. Es wird wichtiger, weil Daten ohne Einordnung keinen ausreichenden Steuerungswert haben.
Fazit: Controlling als Kompass der Unternehmensführung
Der Vortrag von Uta Anders zeigt, dass Kapitalmarktkommunikation in unsicheren Zeiten weit über externe Kommunikation hinausgeht. Sie macht sichtbar, ob ein Unternehmen seine Strategie, seine Risiken, seine Ziele und seine operative Steuerung wirklich im Griff hat.
Für das Controlling bedeutet das eine deutliche Erweiterung seiner Rolle. Es muss Unsicherheit strukturieren, Szenarien entwickeln, strategische Initiativen bewertbar machen, externe Erwartungen nach innen übersetzen und Konsistenz zwischen interner Steuerung und externer Kommunikation sichern.
Gerade deshalb verändert sich das Controllingverständnis grundlegend. Controlling ist nicht länger eine nachgelagerte Reportingfunktion. Es ist eine strategische Führungsfunktion, die Vertrauen schafft nach innen und nach außen am Kapitalmarkt. Oder, wie Uta Anders es zusammenfasst: Controlling ist ein Kompass, der Unternehmen sicher durch das Labyrinth von Unsicherheiten führen kann.
