Was die Controller-Welt von der Aviation-Branche lernen kann

Digitalisierung zwischen Echtzeitsteuerung und klassischem Reporting

Die Digitalisierung verändert das Controlling in nahezu allen Branchen. Unternehmen investieren in Analytics Plattformen, Dashboards, automatisierte Reports und KI gestützte Forecast-Modelle. Gleichzeitig zeigt sich in der Praxis häufig ein widersprüchliches Bild: Obwohl mehr Daten verfügbar sind als jemals zuvor, werden Entscheidungen nicht automatisch schneller oder besser. Entscheidend ist nicht die Menge der Informationen, sondern deren Steuerungswirkung.

Gerade die Aviation-Branche verdeutlicht diese Entwicklung besonders deutlich. Sie ist geprägt durch internationale Vernetzung, hohe Kapitalbindung, volatile Nachfrage und starke operative Abhängigkeiten. Bereits kleinere Störungen können Flugzeugverfügbarkeiten, Kapazitätsplanung, Kundenprozesse und finanzielle Ergebnisgrößen beeinflussen.

Benchmark-Lösung: Operation und Finance enger verbinden

Die zentrale Besonderheit der Aviation-Steuerung liegt in der engen Verbindung operativer und finanzieller Prozesse. Besonders sichtbar wird dies im Bereich Maintenance, Repair and Overhaul. Verzögert sich etwa ein benötigtes Ersatzteil, betrifft dies nicht nur einen technischen Vorgang. Es entstehen Auswirkungen auf Wartungsdurchlaufzeiten, Ressourcenverfügbarkeit und Ressourcenauslastung, Kundentermine, Kosten und Liquidität.

Ein klassisches Monatsreporting kommt in solchen Situationen häufig zu spät. Deshalb reagieren moderne Aviation-Controlling-Ansätze stärker mit integrierten Steuerungsformaten: Operative Frühindikatoren werden früher in finanzielle Bewertungen übersetzt. Materialengpässe, Kapazitätsverschiebungen oder Wartungsverzögerungen werden nicht erst nachträglich berichtet, sondern laufend zwischen Operation, Technik und Finance bewertet.

In der Praxis zeigt sich dies etwa in crossfunktionalen Steuerungsrunden, integrierten Finance-Operations-Boards, gemeinsamen Echtzeit-KPI-Strukturen und kürzeren Eskalationswegen. Der Mehrwert liegt nicht im Dashboard selbst, sondern darin, dass daraus schneller konkrete Entscheidungen entstehen.

Praxisbeispiel: Kapazitätssteuerung im MRO-Umfeld

Wenn in einem internationalen MRO Netzwerk Materialverfügbarkeiten kurzfristig schwanken oder technische Kapazitäten neu priorisiert werden müssen, entstehen unmittelbare Auswirkungen auf Wartungsplanung, Flugzeugverfügbarkeit, Ressourceneinsatz sowie Ergebnis- und Liquiditätswirkungen.

Das Controlling muss in solchen Situationen nicht nur erklären, was passiert ist. Es muss frühzeitig bewerten, welche wirtschaftlichen Risiken entstehen, welche Prioritäten angepasst werden müssen und welche Szenarien sich daraus ergeben.

Genau hierin liegt der Unterschied zwischen Reporting und Steuerung: Reporting beschreibt die Vergangenheit. Steuerung schafft Entscheidungsfähigkeit im laufenden Prozess.

Was andere Branchen daraus lernen können

Aus der Aviation lassen sich vier Lernimpulse für die Controller-Community ableiten.

1. Digitalisierung sollte nicht als reines Reporting-Projekt verstanden werden. Ein Dashboard verbessert noch keine Entscheidung. Der Nutzen entsteht erst, wenn digitale Informationen in klare Entscheidungsroutinen eingebettet werden.
2. Operative Frühindikatoren müssen stärker in die finanzielle Steuerung integriert werden. In volatilen Märkten reicht es nicht, Abweichungen nachträglich zu erklären. Controller müssen früher erkennen, welche operativen Entwicklungen finanzielle Auswirkungen haben können.
3. Szenario Steuerung wird wichtiger als reine Planabweichungsanalyse. Gerade bei Unsicherheit geht es nicht darum, einen Forecast möglichst exakt fortzuschreiben. Wichtiger ist es, Handlungsoptionen sichtbar zu machen und deren wirtschaftliche Konsequenzen zu bewerten.
4. Vernetzung wird zur Kernkompetenz. Moderne Controller müssen nicht nur Zahlen verstehen, sondern unterschiedliche Bereiche zusammenbringen. In diesem Sinne entwickelt sich Controlling zunehmend von der Berichtsfunktion zur Koordinationsfunktion.

Fazit

Die Aviation-Branche zeigt, dass digitales Controlling nicht an der Menge verfügbarer Daten gemessen werden sollte, sondern an seiner Wirkung auf Entscheidungen. Die zentrale Erkenntnis lautet: Digitalisierung verbessert Controlling nur dann, wenn operative Informationen, finanzielle Bewertung und Entscheidungsprozesse konsequent miteinander verbunden werden.

Was die Controller-Welt von der Aviation lernen kann, ist daher weniger eine bestimmte Technologie als eine Steuerungslogik: Näher an operativen Entwicklungen, stärker szenariobasiert und konsequenter auf Entscheidungsfähigkeit ausgerichtet.

Literatur

Agrifoglio, R. et al. (2020): Digital Business Transformation. Springer.
Hanisch, M. (2023): Digital Governance. Journal of Business Research.
Plekhanov, D. et al. (2023): Digital Transformation: A Review and Research Agenda. European Management Journal.
Weber, J.; Schäffer, U. (2022): Einführung in das Controlling. Stuttgart.

Der Autor

Dr. Akber Dost ist Senior Manager im Bereich Controlling bei der Lufthansa Technik Group und Dozent an verschiedenen Hochschulen. Zuvor war er mehr als 15 Jahre international als Head of HR und Finance in Ländern des Mittleren Ostens, Afrikas und Südamerikas tätig. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen im strategischen Controlling sowie in der digitalen Transformation von Steuerungssystemen mit besonderem Fokus auf die Aviation Branche.