Strategischer Kontext und Transformationsbedarf
ebm-papst ist als weltweit führender Anbieter von Ventilations- und Heiztechnologie mit einem Umsatz von rund 2,1 Mrd. EUR, über 13.000 Mitarbeitenden und hoher Innovationskraft (83 neue Patente im Geschäftsjahr 2024/25) in strukturell wachsenden Märkten positioniert. Megatrends wie Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Dekarbonisierung, Elektrifizierung und Urbanisierung eröffnen dabei erhebliche Wachstumspotenziale. Gleichzeitig wurde im Unternehmen ein Transformationsbedarf identifiziert: rückläufige Profitabilität, eine zu geringe Fokussierung auf besonders attraktive Wachstumsmärkte, interne Prozessdefizite sowie zunehmender Wettbewerbsdruck.
Vor diesem Hintergrund wurde eine strategische Neuausrichtung eingeleitet. Ziel ist es, das Portfolio konsequent auf Wachstum auszurichten, die Profitabilität nachhaltig zu stärken und interne Strukturen – insbesondere Daten-, System- und Prozesslandschaften – zu modernisieren. Die Transformation folgt dabei einer klar strukturierten Logik: von einer „Activity-based“-Steuerung hin zu einem echten Impact Controlling, das den konkreten Ergebnisbeitrag strategischer Initiativen in den Mittelpunkt stellt.
Transformationsprogramm und Impact Controlling
Kern des Ansatzes ist die systematische Verzahnung von Strategie, mittelfristiger Planung und operativer Umsetzung. Die 5-Jahres-Planung integriert strategische Finanzplanung (SFP), Workforce-Planung, Meilensteinplanung sowie Initiativen- und Projektportfoliomanagement in ein konsistentes Steuerungsmodell. Strategische Initiativen werden damit nicht isoliert verfolgt, sondern explizit in Budget- und Planungsprozesse eingebettet.
Ein zentrales Element bildet die finanzielle Validierung des Wertbeitrags jeder Initiative. Für jede Maßnahme werden konkrete EBIT-Zielbeiträge pro Geschäftsjahr definiert und über spezifische Werttreiber sowie relevante P&L-Positionen hergeleitet. Die "Initiative Leads" mit Business-Verantwortung übernehmen Planung und Umsetzung, der Finance-Bereich übernimmt eine Validierungsfunktion im Sinne einer finanziellen Due Diligence. Nicht plausibilisierte Annahmen werden nicht anerkannt, finanzielle Lücken müssen gegenüber CEO und CFO adressiert werden. Quartalsweise Reviews schaffen Transparenz über Zielerreichung, Abweichungen und notwendige Gegenmaßnahmen.
Besonders hervorzuheben ist die präzise Operationalisierung der Zielbeiträge: Jede Initiative wird in klar definierte Sub-Elemente und konkrete Werttreiber zerlegt, deren zeitlicher Effekt auf die Gewinn- und Verlustrechnung eindeutig abgebildet ist. Dadurch wird sichergestellt, dass strategische Maßnahmen tatsächlich messbar im Ergebnis wirksam werden und nicht im operativen Alltag verpuffen.
Die integrierte CFO-Rolle
Das vorgestellte Modell steht exemplarisch für eine moderne CFO-Rolle, die Strategie, Transformation und Performance-Steuerung eng miteinander verzahnt. Performance Management wird dabei nicht primär als Reporting-Instrument verstanden, sondern als aktiver Hebel zur Sicherstellung strategischer Zielerreichung.
Die zentrale Botschaft lautet: Nachhaltige Transformation erfordert nicht nur strategische Klarheit, sondern vor allem finanzielle Transparenz, disziplinierte Validierung und konsequente Umsetzungskontrolle. Der CFO übernimmt dabei eine Schlüsselrolle als Architekt eines integrierten Impact Controllings.
