Warum Scheitern der Schlüssel zur Transformation ist

Drei Monate nach dem Go-live ist es still geworden. Die neue Software ist eingeführt, die Schulungen sind gelaufen – und trotzdem arbeiten viele wieder wie vorher. Spätestens jetzt stellt sich in Transformationsprojekten die Frage, die selten laut zu hören wird: Läuft das hier eigentlich so, wie wir uns das vorgestellt haben? Die ehrliche Antwort lautet meist: nicht wirklich.

Rund 70 Prozent aller Transformationsvorhaben erreichen die Ziele nicht. Das hat McKinsey wiederholt belegt, und die Zahl ist inzwischen so vertraut, dass sie kaum noch erschreckt. Was passiert mit den erfolgreichen 30 Prozent? Und vor allem: warum? Nicht bessere Software, nicht mehr Budget – sondern eine andere Reaktion auf denselben unausweichlichen Moment, der in jedem Transformationsprojekt kommt.

Momente des Scheiterns für Digitalisierung nutzen

Digitale Transformation wird in vielen Organisationen als Projekt verstanden: mit Kick-off, Zeitplan, definiertem Ziel. Das Problem ist nicht der Ehrgeiz, sondern die Erwartung, die damit einhergeht, dass Veränderung linear verläuft, dass ein gut durchdachtes Konzept zu einem gut durchdachten Ergebnis führt. Und dass Momente, in denen das nicht stimmt, Betriebsunfälle sind, nicht Erkenntnisse.

Tatsächlich ist das Gegenteil wahr. Digitale Transformation greift tief in den Alltag von Organisationen ein – in die Art, wie Entscheidungen fallen, wie Zusammenarbeit funktioniert, wie Verantwortung verteilt wird. Spannungen und Rückschläge sind dabei keine Zeichen dafür, dass etwas schiefläuft, sondern ein Indikator dafür, dass etwas passiert. Der Unterschied zwischen den 70 Prozent und dem Rest liegt also nicht darin, ob es Momente des Scheiterns gibt. Er liegt darin, was eine Organisation mit diesen Momenten anfängt.

Transformation: Projekt gestoppt – und trotzdem erfolgreich

Im Jahr 2020 startete das Wohnungsunternehmen Plambeck 21 Strategieprojekte gleichzeitig. Der Antrieb war aufrichtig: Die Organisation wollte eine Strategie konsequent umsetzen, in gemischten Teams, mit eigenem Projektstandard und viel Gestaltungsanspruch.

Was dabei unterschätzt wurde, war die schiere Gleichzeitigkeit – 21 Vorhaben, eine neue Teamstruktur im Property Management, mitten in einer Pandemie, und ein Projektstandard, den die Teams zwar hatten, aber noch nicht wirklich anwenden konnten. "Der Sinn und Zweck dieser Veränderung hätte viel enger am Mitarbeitenden begleitet werden müssen", sagt Geschäftsführer Steffen Becker.

Was Plambeck dann tat, ist der eigentlich interessante Wendepunkt: Man stoppte einige Projekte als bewusste Entscheidung. Aus dem Moment des Stockens wurde kein Schlusspunkt, sondern eine Rekalibrierung – wobei beides möglich gewesen wäre. Der Unterschied lag nicht in den Umständen, sondern in der Entscheidung, was daraus gemacht wird.

Das Paradoxe daran: Wer einen Rückschlag offen benennt, erschüttert kurzfristig das Vertrauen, und stärkt es langfristig. Wer ihn verwaltet, bewahrt die Fassade und verliert das Fundament. Die verbleibenden Vorhaben wurden intensiver erklärt, Methoden aktiv begleitet, Prioritäten transparent gemacht. Der Fortschritt wurde spürbar. Das Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit kam zurück.

Am Beispiel Plambeck wird deutlich, wie eine Organisation einen Einbruch nutzt, um sich neu auszurichten – und damit genau das tut, was Transformation im Kern verlangt.

Agil transformieren: Lernen als Normalzustand

Rund 400 Kilometer weiter südlich hat die Stadtbau Aschaffenburg einen anderen Weg beschritten und einen ähnlichen Schluss gezogen. Auch dort traf man irgendwann an die Grenze dessen, was mit starren Konzepten erreichbar ist. Lösungen, die zentral entworfen wurden, kamen nicht immer in den Teams an. Geplante Veränderungen kamen ins Stocken, weil die Bedingungen sich schneller veränderten als die Pläne.

"Transformation heißt, anzufangen und unterwegs zu lernen. Gerade auf dem Weg entstehen oft die entscheidenden Erkenntnisse", sagt André Kazmierski, Geschäftsführer der Stadtbau Aschaffenburg. Die Antwort war keine neue Strategie, sondern ein anderes Verhältnis zum Unfertigen – die Bereitschaft, anzufangen, ohne alles zu wissen, und es unterwegs zu justieren. Kleinere Piloten, kürzere Lernschleifen, mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit. Und vor allem: Lernen nicht als Ausnahme, sondern als Normalzustand.

Was sich verändert hat, ist nicht nur die Arbeitsweise. Es ist die Struktur der Verantwortung. Teams arbeiten übergreifender, entwickeln gemeinsam Lösungen für komplexe Fragestellungen, bauen Kompetenzen auf, die über Abteilungsgrenzen hinausgehen. Eine Organisation, die das kann, ist nicht nur effizienter – sie ist resilienter für die nächste Veränderung, die kommen wird.

Rückschlag als Signal lesen und Korrekturen wagen

Was beide Erfahrungen verbindet, ist ein bestimmter Moment: der Punkt, an dem ein Transformationsvorhaben nicht läuft wie geplant. Dieser Moment ist in nahezu jedem Projekt und nahezu jeder Organisation unvermeidlich. Die Frage ist nicht, ob er kommt, sondern was dann passiert.

Wird der Rückschlag als Signal gelesen – als Hinweis darauf, wo Ziele unscharf waren, wo Rollen ungeklärt geblieben sind, wo Unterstützung fehlt? Oder wird er verwaltet, wegerklärt, bis zur nächsten Quartalspräsentation aufgeschoben? Der erste Weg ist unbequem und verlangt, Dinge offen anzusprechen, die man lieber nicht ansprechen würde. Er verlangt Korrekturen, die als Schwäche missverstanden werden können. Und er verlangt eine Haltung, die dem Unfertigen nicht ausweicht, sondern mit ihm arbeitet.

Wer zu den 30 Prozent gehören will, denen Transformation wirklich gelingt, braucht keine perfekte Planung, sondern die Fähigkeit, mit 80 Prozent loszugehen und aus dem Rest zu lernen. Ein Prinzip, das man auch so zusammenfassen könnte: 80/20 als Antwort auf das 70/30-Problem.

Digitale Transformation als Prozess zum Erfolg

Transformation ist kein Zustand, den man erreicht; vielmehr ist sie ein Prozess, den man gestaltet. Was Plambeck und die Stadtbau Aschaffenburg zeigen: Ein Rückschlag ist dann ein Signal – und kein Urteil –, wenn die Organisation gelernt hat, genau das zu unterscheiden.

Denn Organisationen, die aus eigenen Rückschlägen kollektiv lernen, bauen etwas auf, das sich nicht einkaufen lässt: eine geteilte Erfahrung, die die nächste schwierige Entscheidung ein kleines bisschen leichter macht. Und die übernächste noch ein bisschen mehr.

Also: Heute schon gescheitert? Wer das mit Ja beantworten kann – und weiß, was man daraus macht – hat die 70 Prozent bereits hinter sich gelassen.

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