Digitales Potenzial nutzen: Tipps für die Immobilienbranche

Mit der digitale Transformation in der Immobilienbranche geht es nicht richtig voran. Der digitale Reifegrad steigt minimal von 3,37 Punkten vor einem Jahr auf aktuell 3,43 Punkte von fünf möglichen Punkten. Die Branche schöpft die technologischen Möglichkeiten nicht aus, investiert weniger, bildet kaum weiter – und verliert an Innovationskraft.

Das sind Ergebnisse der Studie "Transform to Succeed 2025" des IIWM Instituts für Immobilienwirtschaft und -management der Technischen Hochschule (TU) Aschaffenburg und des Beratungshauses Drees & Sommer. Befragt wurden 120 Fach- und Führungskräfte aus allen Segmenten der Branche, von der Projektentwicklung über das Facility Management bis hin zum Asset Management.

Digitalisierung der Immobilienbranche: Lücken

"Der Veränderungsdruck ist hoch, doch die Bereitschaft zum Handeln bleibt vielerorts gering", sagt Dr. Chris Richter, Associate Partner bei Drees & Sommer und Leiter des Bereichs Strategy and Organisation. Zwar gebe es Vorreiter, doch viele Unternehmen verkannten das Potenzial digitaler Lösungen, um Fachkräftemangel, Effizienzanforderungen oder ESG-Vorgaben zu bewältigen. Woran hängt es?

Rückläufige Investitionen in Digitalisierung

Während im vergangenen Jahr 19 Prozent der Unternehmen mehr als 20 Prozent des Umsatzes in digitale Projekte investierten, sind es jetzt noch sieben Prozent, wie die Studie zeigt. "Gerade in Zeiten rasanter technologischer Entwicklungen, etwa im Bereich Künstliche Intelligenz, sind rückläufige Investitionen ein alarmierendes Signal", warnt Prof. Dr. Verena Rock, Studiengangsleiterin für Digitales Immobilienmanagement an der TH Aschaffenburg.

Fehlende digitale Kompetenzen und Schulungsangebote

Nur 35 Prozent der Befragten bewerten das digitale Fachwissen in ihrer Organisation als ausreichend – das ist der Studie zufolge ein Rückgang um zehn Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr. Rund ein Viertel der Unternehmen bietet gar keine digitalen Weiterbildungsformate an. Zwar verfügt etwa die Hälfte der Umfrageteilnehmer über Zugang zu E-Learning-Angeboten, aber interaktive Präsenzformate, die laut Studie besonders effektiv sind, sind eine Ausnahme.

Häufig unterschätzen Führungskräfte den Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter, was sich nach Meinung der Autoren langfristig negativ auf die Transformationsfähigkeit der Unternehmen auswirken dürfte.

Digitale Transformation: Handlungsempfehlungen

Im Mittelpunkt der Untersuchung steht ein eigens entwickeltes Reifegradmodell, das den digitalen Fortschritt anhand von 27 Kriterien in den Kategorien Strategie, Digitalisierung und Transformation bewertet. Während der Bereich Transformation mit einem Wert von 4,00 vergleichsweise gut abschneidet, bleiben Strategie (3,00 Punkte) und Digitalisierung (3,22 Punkte) deutlich zurück.

"Viele Unternehmen wissen, dass sie handeln müssen, aber es fehlt an Struktur, Investitionsbereitschaft und konsequenter Umsetzung", so Rock. Die Handlungsempfehlungen:

• Digitalisierung strategisch verankern: Indem Unternehmen die Digitalstrategie als integralen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie verstehen, gewinnt das Thema an Bedeutung. Es ist in der obersten Führungsebene verankert. Tipp: Die eigene Digitalstrategie einem Review und gegebenenfalls Update unterziehen, die auch die organisationale Aufhängung betrachten.
• Digitale Kompetenzen systematisch aufbauen: Die Ergebnisse zeigen eine große Diskrepanz zwischen wahrgenommener Lernkultur und tatsächlicher Kompetenz. Fachkräfte sehen einen massiven Weiterbildungsbedarf, der von Führungskräften häufig unterschätzt wird. Unternehmen benötigen ein flächendeckendes, differenziertes Programm, um digitale Kompetenzen und Fähigkeiten zu entwickeln.
• Technologieeinsatz gezielt professionalisieren: Predictive Analytics, Business Intelligence und KI werden als potenziell wichtig erkannt, jedoch kaum umgesetzt. IT-Infrastruktur nimmt die Branche als Hemmnis wahr. Die digitale Technologie muss konkret auf geschäftsrelevante Anwendungsfälle ausgerichtet und nutzbar gemacht werden. Hierfür ist ein Umdenken im Eigenverständnis der IT-Abteilung oder neuer zentraler Funktionen nötig.
• Innovationskultur operationalisieren: Die Unternehmen nehmen sich als innovationsbereit wahr, in der Realität zeigen sich strukturelle Mängel. Häufig gibt es keine Innovationsabteilung oder das Unternehmen ist nicht in ein digitales Ökosystem integriert. Die Innovationskultur mit Leben zu füllen und organisatorisch richtig aufzuhängen, ist ein entscheidender Schritt Richtung digitale Transformation. Digitalisierung soll nicht als technisches, sondern als kulturelles Thema betrachtet werden.
• Digitale Transformation als Führungsaufgabe: In knapp der Hälfte der Unternehmen liegt die Verantwortung für Digitalisierung in der IT oder Fachabteilung – häufig ohne strategische Steuerung. Digitale Transformation muss als zentrale Führungsaufgabe im Gesamtunternehmen verstanden und gestaltet werden.

Fazit: Digitaler Wandel braucht einen kulturellen Rahmen

Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation ist das Zusammenspiel mehrerer Faktoren: Die Digitalisierung muss integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und -struktur sein, fassen die Studienautoren zusammen.

Der Kompetenzaufbau erfordert gezielte Qualifizierungsmaßnahmen auf allen Ebenen. Technologien dürfen nicht punktuell eingesetzt, sondern müssen in die Wertschöpfung eingebettet werden. Und: Der Wandel braucht einen kulturellen Rahmen – Innovationsprozesse, die Raum für Ideen schaffen, sowie eine Führung, die Verantwortung übernimmt und den Wandel aktiv gestaltet.

"Erst wenn all diese Elemente ineinandergreifen, kann die Branche ihr digitales Potenzial wirklich entfalten", sagt Richter abschließend.

Über das Reifegradmodell

Das Reifegradmodell wurde unter anderem auf Basis der "Integralen Landkarte" des imu Augsburg und auf dem Bitkom-Reifegradmodell "Digitale Geschäftsprozesse" iterativ entwickelt und für die Studie an die Besonderheiten der digitalen Transformation von Bau- und Immobilienunternehmen angepasst.

Bei der Ermittlung des Reifegrads konzentriert sich die Studie auf drei Dimensionen, die jeweils mehrere Faktoren umfassen. Im ersten Bereich geht es um den Schlüsselfaktor Strategie. Kernfragen sind beispielsweise, inwieweit ein Unternehmen klar formulierte und messbare Digitalisierungsziele hat, inwieweit es Raum für Innovationen und neue Geschäftsmodelle gibt und wie es um die Zusammenarbeit mit Ökosystem-Partnern bestellt ist. Im zweiten Bereich sollten die Befragten Angaben zum Stand der digitalen Transformation im Unternehmen machen. Dazu gehören etwa kulturelle Faktoren, Mitarbeiterkompetenzen und Change Management. Der dritte Schwerpunkt liegt auf der technischen Digitalisierung, also auf der technologischen Infrastruktur, der Datenanalyse und dem Datenmanagement sowie auf Prozessdigitalisierung und -automatisierung.

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