Wer nur rekrutiert, hat schon verloren

Doreen von Bodecker, Geschäftsführerin der auf die Immobilien- und Wohnungswirtschaft spezialisierten Personalberatung Cobalt Deutschland, und Sandra Balicki, Geschäftsführerin der Beratungsfirma Visario Connect sind sich in diesem Gespräch einig: Wer den Wandel nur mit mehr Stellenausschreibungen beantwortet, hat das Problem nicht verstanden.

Frau von Bodecker, Frau Balicki, würden Sie diese These "Die Boomer gehen, der Nachwuchs kommt nicht von allein" –  als treffende Diagnose für die Immobilien- und Wohnungswirtschaft unterschreiben?

Doreen von Bodecker: Das beschreibt sehr genau, was gerade passiert. Ich möchte allerdings einen Satz ergänzen: Und die Talente bleiben nicht automatisch. Wir beobachten im Recruiting von Fach- und Führungskräften in der Bau- und Immobilienwirtschaft ganz klar, dass die nachrückenden Generationen veränderte Ansprüche mitbringen.

Es geht längst nicht mehr nur um einen sicheren Arbeitsplatz und ein ausreichendes Gehalt. Sinnfragen treten hinzu. Gleichzeitig stehen viele Unternehmen unter erheblichem wirtschaftlichem Druck. Das macht Nachwuchsförderung und Mitarbeiterbindung zu einem besonders komplexen Thema.

Sandra Balicki: Gerade die Wohnungswirtschaft ist in ihrem Kern langfristig ausgerichtet. Und auch die Mitarbeitenden haben häufig eine sehr lange Betriebszugehörigkeit. Dadurch gibt es viel Erfahrung, eine hohe Identifikation und enormes Wissen. Das Problem ist aber, dass dieses Wissen in den Köpfen sitzt und nicht in der Organisation.

Gleichzeitig erleben wir einen deutlichen Generationenwechsel. Ganze Jahrgänge gehen in Rente. Das ist keine abstrakte Zukunftsfrage, sondern eine unmittelbare operative Herausforderung. Unternehmen müssen heute bewusster beantworten können, warum jemand gerade bei ihnen arbeiten und auch bleiben sollte.

Fachkräftemangel: Kommunale Unternehmen unter besonderem Druck

Welche Segmente der Wohnungswirtschaft sind davon besonders betroffen?

von Bodecker: Am stärksten spürbar ist es in der kommunalen Wohnungswirtschaft. Es ist sehr schwierig, Mitarbeitende für Kommunale Wohnungsunternehmen zu gewinnen, weil die Struktur eine andere ist als in der privaten Immobilienwirtschaft. Kommunale Unternehmen bieten hohe Arbeitsplatzsicherheit, aber Entscheidungsprozesse dauern länger und sind komplexer. Karrierewege sind an Tarifstrukturen gebunden – das gibt Orientierung, schränkt aber auch ein.

Balicki: Die Lage ist heute bereits real – nicht nur in kommunalen Unternehmen, sondern auch in Genossenschaften und privaten Wohnungsunternehmen. Die Durchmischung durch Renteneintritt bringt neue Aufgaben mit sich, und wer sich auf dem Arbeitsmarkt umsieht, erkennt schnell, wie angespannt der Wettbewerb um passende Fachkräfte geworden ist. Das erzeugt Druck.

Viele Unternehmen denken an intensiveres Recruiting als Gegenmaßnahme. Ist das der richtige Reflex?

von Bodecker: Nein. Recruiting wird in vielen Unternehmen immer noch nicht strategisch betrieben. Wir sprechen regelmäßig mit Unternehmen, die sich wundern, warum Mitarbeitende das Haus verlassen und zum Wettbewerber wechseln. Die Antwort liegt selten beim Gehalt.

In den vergangenen Jahren gab es eine starke Gehaltsspirale nach oben – wer am meisten bot, bekam die besten Kandidatinnen und Kandidaten. Das hat sich durch die veränderten Marktbedingungen normalisiert. Heute geht es um etwas anderes: Was biete ich als Unternehmen, das der Wettbewerb nicht bietet? Das ist die eigentliche Frage.

Neue Arbeitswelt: Rollen und Kompetenzen im Wandel

Welche Rolle spielen aus Ihrer Sicht Digitalisierung und komplexer werdende Regulatorik für die Arbeit in Wohnungsunternehmen?

Balicki: Das ist die nächste große Herausforderung. Ob KI, neue Technologien oder regulatorische Anforderungen: Die Arbeit in Wohnungsunternehmen verändert sich grundlegend. Deshalb braucht es neben strategischem Recruiting auch eine strategische Rollen- und Kompetenzentwicklung.

Unternehmen müssen wissen, welche Rollen sie künftig brauchen und wie sie ihre Mitarbeitenden dorthin entwickeln können. Denn auch das ist Arbeitgeberattraktivität: Menschen eine Perspektive geben und ihnen ermöglichen, mit dem Unternehmen zu wachsen. Das ist keine HR-Aufgabe am Rande – das ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung.

Arbeitgeberattraktivität wirkt ja nicht nur nach außen, sondern auch nach innen. Frau von Bodecker, Sie haben eingangs bereits die Mitarbeiterbindung angesprochen …

von Bodecker: Ja, sie ist zentral. 13 Prozent aller Beschäftigten haben laut einer Studie von Gallup innerlich schon gekündigt, über 70 Prozent machen ihren Job nur noch nach Vorschrift. Für unsere Branche ist das besonders relevant. Es geht um Identifikation. Mit der Frage: Fühle ich mich mit diesem Unternehmen verbunden? Deshalb sollte man sich nicht nur Gedanken über Kompetenzprofile machen, sondern darüber, wie man als Arbeitgeber attraktiv bleibt – für bestehende und künftige Mitarbeitende.

Balicki: Diese Identifikation hängt eng damit zusammen, ob ein Unternehmen einen klaren Plan hat. In einer sich so rasant verändernden Welt brauchen Menschen Orientierung. Sinnhaftigkeit im Kerngeschäft ist ein Aspekt – ebenso wichtig ist die Frage: Hat mein Unternehmen eine klare Richtung, werde ich mitgenommen, kann ich mich einbringen und etwas bewirken? Das ist in der aktuellen Zeit ein zentraler Bindungsfaktor.

Was tun, wenn die Boomer gehen: Wissen sichern, Nachwuchs entwickeln

Das Ausscheiden vieler erfahrener Mitarbeitender in den kommenden Jahren lässt sich aber nicht aufhalten. Wo können Wohnungsunternehmen konkret ansetzen?

Balicki: Ich würde auch hier bei den Menschen anfangen, die bereits im Unternehmen sind. In vielen Wohnungsunternehmen steckt unglaublich viel Wissen, das über Jahre entstanden ist. Wenn diese Menschen gehen, darf dieses Wissen nicht einfach mitgehen.

Gleichzeitig sollten Unternehmen mutiger eigene Nachwuchskräfte entwickeln. Ausbildung darf nicht mit dem Abschluss enden. Warum sollte eine gute Nachwuchskraft nicht systematisch auf Aufgaben vorbereitet werden, für die wir heute selbstverständlich extern suchen?

Und ich halte sehr viel davon, Generationen bewusst miteinander arbeiten zu lassen. Die einen bringen jahrzehntelange Erfahrung mit, die anderen technologische Selbstverständlichkeit und neue Perspektiven. 

von Bodecker: Ich ergänze: Die wenigsten Unternehmen planen tatsächlich mittel- oder langfristig. Die meisten denken in Zeiträumen von ein bis zwei Jahren. Das ist das eigentliche Problem.

Digitalisierung: Generationenwechsel als Chance für die Transformation

Kann der Generationenwechsel auch eine Chance für die digitale Transformation sein?

Balicki: Ja, unbedingt. Wenn in den kommenden Jahren viele Menschen altersbedingt ausscheiden, muss nicht jede frei werdende Stelle eins zu eins wiederbesetzt werden.

Stattdessen können Unternehmen fragen: Welche Aufgaben fallen künftig noch an? Was kann Technologie übernehmen? Wo brauchen wir Menschen umso mehr? Das entschärft den Veränderungsdruck erheblich. Digitalisierung muss dann nicht gegen die Menschen durchgesetzt werden – der natürliche Generationenwechsel lässt sich nutzen, um Arbeit schrittweise neu zu organisieren.

von Bodecker: Diese Perspektive teile ich – aber nur, wenn ein Unternehmen weiß, wohin es will. Ich habe kürzlich mit einer Mandantin in Hamburg gesprochen, die sagte: Den Analysten, den ich früher gesucht hätte, brauche ich heute nicht mehr – eine KI-basierte Lösung rechnet mir das besser aus.

Das ist eine Chance. Aber gleichzeitig müssen wir fragen: Wie lernen Berufseinsteiger das Grundhandwerk, wenn diese Einstiegspositionen wegfallen? Das ist eine offene Frage, die die Branche noch nicht gelöst hat.

Zum Abschluss: Welche konkreten Handlungsempfehlungen haben Sie für die Führungsetagen in Wohnungsunternehmen?

von Bodecker: Erstens: strategisches Recruiting. Das bedeutet: Welche Kompetenzen brauche ich, wie entwickle ich sie, welche digitalen Tools setze ich ein, und wie will ich mit meinen Mitarbeitenden umgehen? Zweitens: KI konsequent als Instrument zur Stellenentwicklung und Kompetenzplanung nutzen – nicht nur zur Automatisierung.

Balicki: Ich würde drei konkrete Schritte ergänzen. Erstens: eine ehrliche Standortbestimmung. Was ist im Unternehmen wirklich los – Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken? Zweitens: ein klares Zielbild entwickeln und kommunizieren. Mitarbeitende brauchen Orientierung. 

Und Drittens: die Mitarbeitenden nicht vergessen. Fragen Sie sie, was sie bindet, was gute Arbeit für sie ausmacht und was sie brauchen, um sich weiterzuentwickeln. Die Unternehmensführung muss die Richtung vorgeben und Entscheidungen treffen – aber die Zukunft des Unternehmens entsteht mit den Menschen, die dort arbeiten.

Dieses Gespräch wurde im Rahmen der Real Estate Arena 2026 in Hannover aufgezeichnet und für die Veröffentlichung redaktionell bearbeitet.