Im Sommer wird reagiert und im Herbst ist alles vergessen
Kaum ein Thema hat die Belegschaften in diesem Sommer so beschäftigt wie die anhaltende Hitze im Juni und Juli. Wer im Büro arbeitete, versuchte hektisch, noch einen Ventilator zu ergattern, sofern Handel und Onlineshops überhaupt lieferfähig waren. Ein Büro mit Klimaanlage oder Deckenkühlung wurde zum kleinen Statussymbol.
Und auch außerhalb klimatisierter Innenräume, etwa in der Landwirtschaft, im Handwerk oder im Baugewerbe wurde reagiert: Mittagspausen wurden verlängert, Arbeitsbeginn in die frühen Morgenstunden vorgezogen, zusätzliche Trinkpausen eingeräumt.
Diese Reaktionen waren zwar notwendig, aber ersetzen keine systematische Steuerung. Denn wer nur reagiert, tut das erfahrungsgemäß hektisch und oft zu spät: Maßnahmen werden „panisch" getroffen, passen im Zweifel nicht zum tatsächlichen Bedarf und kosten am Ende mehr, als sie nutzen. Um dies zu verhindern, braucht es ein Bewusstsein auf der Chefetage, die Integration ins Risikomanagement und die Bereitschaft vorausschauend zu investieren.
Doch wenn im September die Temperaturen fallen, fällt erfahrungsgemäß auch die Aufmerksamkeit für das Thema. Also wie gelingt es, dass Hitze kein Sommerthema bleibt, über das man im Herbst schon niemand mehr spricht?
Zahlen, Daten, Fakten: Die Klimarisikoanalyse als Fundament
Jede Geschäftsführung entscheidet auf Basis von Zahlen, nicht auf Basis von Wetterberichten. Für Hitze gilt nichts anderes. Die in Teil 2 und 3 beschriebene Logik aus Klimagefahr, Exposition und Vulnerabilität ist dabei kein loses Gedankenspiel, sondern folgt der Struktur einer Klimarisikoanalyse, wie sie auch international anerkannte Rahmenwerke vorsehen: Sie bewertet systematisch physische Risiken und übersetzt diese am Ende in betriebswirtschaftliche Größen.
Erst wer regelmäßig dieselben Größen erhebt, kann zeigen, wie sich das Risiko über die Zeit entwickelt, wo nachgesteuert werden muss und ob Maßnahmen wirken, statt jedes Jahr aufs Neue mit anekdotischen Einzelfällen zu argumentieren. Entscheidend ist dabei weniger die Menge der Kennzahlen als ihre Kontinuität.
Dazu zählen zum Beispiel die erwartete Zahl zusätzlicher Hitzetage je Standort und Zeithorizont sowie die bereits heute bezifferbaren Kosten, etwa durch Ausfallzeiten, Produktivitätsverluste oder Schäden an Gebäuden und Anlagen. Erst im Zusammenspiel aus Zukunftsszenario und bereits eingetretenem Schaden werden aus „es wird heißer“ die Zahlen, Daten und Fakten, mit denen eine Geschäftsführung tatsächlich arbeiten kann.
Keine Parallelstruktur, sondern Anschluss an das, was schon existiert
Der pragmatischste Weg ist nicht, für Klimarisiken ein komplett neues System aufzubauen, sondern sie an bestehende Steuerungslogiken anzugliedern. Vier Anschlussstellen sind besonders wirksam:
Risikomanagement:
Hitze kann wie jedes andere Unternehmensrisiko mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe erfasst werden, genau nach der Logik aus Exposition und Vulnerabilität, die wir in Teil 2 und 3 dieser Reihe beschrieben haben.
Arbeitsschutz:
Die Fürsorgepflicht nach dem Arbeitsschutzgesetz ist bereits heute bindend und wird durch die ASR A3.5 konkretisiert: Ab 26 Grad sollen, ab 30 Grad müssen Maßnahmen ergriffen werden, ab 35 Grad ist ein Raum ohne Schutzmaßnahmen kein zulässiger Arbeitsraum mehr. Wer diese Schwellen kennt und dokumentiert, hat eine belastbare Grundlage gegenüber Belegschaft und Betriebsrat.
Investitions- und Instandhaltungsplanung:
Wer ohnehin saniert, neu baut oder Anlagen ersetzt, sollte Hitzeschutz direkt mitdenken, denn eine nachträgliche Umrüstung ist in aller Regel deutlich teurer als die Integration in einen bereits geplanten Investitionszyklus.
Berichterstattung:
Hitze gehört als physisches Klimarisiko in die doppelte Wesentlichkeitsanalyse und die Berichterstattung nach ESRS E1 hinein, inklusive der bereits ergriffenen und geplanten Anpassungsmaßnahmen. Und auch ohne CSRD-Berichtspflicht gehört das Thema ins Nachhaltigkeits- und Geschäftsreporting für Banken, Versicherer, Großkunden und weitere Stakeholder.
Die Einordnung an bestehende Themen und Abteilungen hat einen entscheidenden Vorteil: Sie erspart der Geschäftsführung ein weiteres Sonderthema und macht Hitze stattdessen zu einem Posten in Prozessen, die ohnehin schon regelmäßig auf der Agenda stehen.
Damit diese Anschlussstellen nicht unkoordiniert nebeneinanderlaufen, braucht es klare Zuständigkeiten und Berichtswege, zum Beispiel in einer Person oder Funktion, die die Fäden zwischen Risikomanagement, Arbeitsschutz, Investitionsplanung und Berichterstattung zusammenhält und in einem festen Turnus an die Geschäftsführung berichtet. In der Praxis bietet sich dafür häufig die Nachhaltigkeits- oder Risikomanagementfunktion an – nicht als zusätzliches Gremium, sondern als Koordinationsstelle innerhalb bestehender Strukturen, mit klaren Anknüpfungspunkten und Ansprechpersonen in den relevanten Fachabteilungen.
Abstrakte Risiken übersetzen, damit es in der Chefetage ankommt
Zahlen, Kennzahlen und Prozessanschluss nützen wenig, wenn sie niemand versteht oder ernst nimmt. Die eigentliche Aufgabe der Nachhaltigkeitsverantwortlichen besteht daher weniger darin, neue Daten zu produzieren, als die vorhandenen für jede Zielgruppe zu übersetzen. Nach innen heißt das: Die Geschäftsführung braucht keine Wetterprognose, sondern eine finanzielle und strategische Einordnung – Schaden in Euro, Investitionskosten, Amortisationsdauer. Die Fachbereiche wiederum brauchen keine abstrakten Klimaszenarien, sondern konkrete Auswirkungen und Zuständigkeiten für ihren Alltag.
Dieselbe Übersetzungsleistung wird zunehmend auch nach außen verlangt. Versicherer prüfen physische Risiken am Standort zur Kalkulation von Prämien und Deckungen. Banken bewerten die Robustheit des Geschäftsmodells für Finanzierungskonditionen. Kunden, insbesondere entlang kritischer Lieferketten, fragen zunehmend nach der Resilienz ihrer Zulieferer. Und Regulierung und Aufsicht erwarten wachsende Transparenz über Klimarisiken im Rahmen von Berichts- und Offenlegungspflichten – auch dort, wo diese (noch) nicht verpflichtend sind.
Konkret bedeutet das: Es lohnt sich, die Ergebnisse aus Klimarisikoanalyse, Kennzahlen und dokumentierter Governance zu einer belastbaren Kernbotschaft zu bündeln und je nach Adressat – Vorstand, Fachbereich, Bank oder Kunde – unterschiedlich zuzuspitzen. Wer so aufgestellt ist, demonstriert Handlungsfähigkeit, selbst wenn noch nicht alle Maßnahmen umgesetzt sind.
Takeaways für Ihr Unternehmen
Schaffen Sie eine belastbare Datengrundlage.
Nutzen Sie die Logik aus Klimagefahr, Exposition und Vulnerabilität für eine strukturierte Klimarisikoanalyse – unabhängig davon, ob Sie CSRD-berichtspflichtig sind. So wird aus dem Gefühl „es wird heißer" eine konkrete Zahl, mit der die Geschäftsführung arbeiten und entscheiden kann.
Bauen Sie laufendes Monitoring auf.
Erheben Sie wenige, aber konstante Kennzahlen zu Hitzetagen, Ausfällen und Umsetzungsgrad, damit Fortschritt sichtbar und berichtsfähig wird. Erst die Kontinuität über mehrere Jahre zeigt, ob Maßnahmen wirken – und hält das Thema auch im Herbst auf der Agenda.
Knüpfen Sie an bestehende Prozesse an.
Legen Sie Verantwortlichkeiten fest und ordnen Sie Hitze in Risikomanagement, Arbeitsschutz, Investitionsplanung und Berichterstattung ein, statt eine Parallelstruktur aufzubauen. Das spart Ressourcen und macht Hitze zu einem festen Posten in Abläufen, die ohnehin regelmäßig auf der Agenda stehen.
