Es ist Abend in Miami, als Jude Bellingham vor eine Kamera tritt. Er hat gerade beide Tore geschossen, England hat Norwegen 2:1 geschlagen, nach 120 Minuten bei über 30 Grad und brutal hoher Luftfeuchtigkeit. Er hat leere Beine – wie alle, die an diesem Abend auf diesem Rasen standen. Und er steht im Halbfinale einer Weltmeisterschaft.
Dann konfrontiert ihn ein Reporter mit der Kritik seines Trainers Thomas Tuchel.
Jude stellt sich vor seine Mannschaft. Vielleicht wisse Tuchel nicht, wie es sei, unter diesen Bedingungen gegen Erling Haaland und Martin Ødegaard zu spielen. Man könne nicht jedes Spiel gewinnen, indem man tausend Pässe spiele. Manchmal müsse man auch dreckig gewinnen.
Am nächsten Morgen ist die Story fertig: Riss im englischen Team.
Ich glaube, es geht um etwas anderes. Es geht darum, was ein Team hört, wenn die Führungsetage spricht. Und das ist keine Besonderheit des Fußballs.
Zwei Botschaften, eine Wirkung: Was Tuchel sagte und was ankam
Das Merkwürdige ist, dass Tuchel nicht gesagt hat, was Jude gehört hat. Er hat unterschieden. Den Einsatz seiner Mannschaft hat er ausdrücklich gelobt. Das sei pure Mentalität, die könne man in Flaschen abfüllen. Als ein Journalist ihn dann kritisch auf die Mentalität seiner Spieler ansprach, wurde er ärgerlich und wies die Frage zurück. Kritisiert hat er etwas anderes, nämlich die Ungenauigkeit und die technischen Fehler.
Beide Gespräche vor derselben Kamera, innerhalb weniger Minuten. Und in der Kabine, so hat es Harry Kane später erzählt, gratulierte Tuchel zuerst – und forderte dann eine Steigerung. Auch dort beides: Anerkennung und Kritik. Angekommen ist trotzdem nur ein Vorzeichen. Minus. Jude hätte sich vom Lob angesprochen gefühlt haben können. Er hat sich jedoch von der Kritik angesprochen gefühlt.
Leverkusen 2021: Ein Sieg, der im Videoraum verschwand
28. Februar 2021, BayArena, Spiel gegen Bayer Leverkusen. Halbzeit, es steht 0:0. Ich komme ins Spiel. Am Ende gewinnen wir 2:1 auswärts bei einer Mannschaft, die zwei Drittel des Spiels den Ball hatte.
Christian Streich sagte danach vor den Mikrofonen, in der zweiten Halbzeit hätten wir effizienter gespielt und es gut gemacht. Die zweite Halbzeit ist die, in der ich gespielt habe. Die erste habe ich auf der Bank gesessen. Du sitzt danach im Bus und weißt, dass du deine Aufgabe erfüllt hast. Das ist keine Arroganz oder gar Übermut. Ein Innenverteidiger weiß ziemlich genau, was er abgeliefert hat.
Einen Tag später geht das Licht aus und der Beamer an. Von mir wird nur gezeigt, was nicht gut war. Keine Anerkennung, dafür aber Kritik. Die Szene, die gezeigt wurde, war kein Fehler. Ich stand nicht optimal, darüber kann man reden. Aber ich stand nicht falsch. Mein Gegenspieler hat sich in diesem Moment einfach durchgesetzt. Das passiert einem Innenverteidiger in jedem Spiel, ist aber nicht dasselbe wie ein Fehler.
Eine Kamera erkennt den Unterschied jedoch nicht. Auf der Leinwand sieht ein halber Schritt zu weit weg genauso aus wie ein Stellungsfehler und ein verlorener Zweikampf sieht aus wie ein Totalversagen: Gefahr entstanden, Verteidiger im Bild. Ein Standbild kennt keine Abstufung. Es kennt nur ein Urteil. Schwarz oder weiß.
Dazu kommt etwas, das von außen niemand sehen kann. Mein Spiel war in der Regel nicht auffällig. Der Ball, den du abfängst, bevor er gefährlich wird, ist keine Szene für die Sportschau. Ein Zusammenschnitt im Fernsehen zeigt, was passiert ist. Meine Aufgabe war, dafür zu sorgen, dass nichts passiert.
Also sitze ich in diesem Raum während der Videoanalyse und es fühlt sich an, als hätte ich ein schlechtes Spiel gemacht. Ich bin an diesem Vormittag im Videoraum nicht frustriert gewesen. Ich bin wütend geworden, und ich fand es ungerecht. Nach dem freien Tag bin ich zum Trainer gegangen, unter vier Augen, und habe ihm das gesagt. Jude hat es vor einer Kamera getan, ich hinter verschlossenen Türen. Die Intention war dieselbe.
Rückmeldung im Unternehmen: In jeder Nachbesprechung steckt eine besondere Entscheidung
Im Unternehmen heißt dieser Raum anders. Projektabschluss oder Auswertungsrunde. Das Muster bleibt gleich. Das Projekt ist erfolgreich beendet, die Zahlen stimmen. Und die Besprechung beginnt mit der Frage, was nicht gut gelaufen ist.
Bevor diese Besprechung anfängt, hat jemand entschieden, welche Punkte auf die Folien kommen. Aus diesen Punkten lernt ein Team weniger, als die Führungskraft glaubt. Es lernt vor allem aus der Auswahl. Es lernt, was hier zählt und was hier nicht vorkommt: Es zählt der Fehler und die Anerkennung bleibt auf der Strecke. Diese Entscheidung, welche Punkte auf den Folien erscheinen, ist eine wesentliche Führungsaufgabe, über die meiner Meinung nach zu wenig gesprochen wird und deren Folgen zu wenig Beachtung finden.
Dazu kommt eine Neigung, die in jeder Nachbesprechung steckt. Sie verwandelt Widerstand in Versagen. Die Marktbedingungen waren härter als erwartet. Der Wettbewerber war schneller. Auf der Folie steht trotzdem, dass wir zu langsam waren. Versagen ist vermeintlich bearbeitbar, ein starker Gegner ist außerhalb des eigenen Wirkungsbereichs. Dabei lässt man außer Acht, dass ein Team, dem man verlorene Zweikämpfe als eigene Fehler verkauft, irgendwann nicht mehr in die Zweikämpfe geht.
Der unsichtbare Beitrag: Wen es in jedem Team trifft
Und es trifft sehr oft die zurückhaltenderen bedachteren Menschen. Wer ein Problem verhindert, hat meistens keine Beweise. Wer eine große sichtbare Krise löst, bekommt ausnahmsweise eine Folie. Vorbeugung hinterlässt kein auswertbares Material, weshalb sie in keiner Nachbesprechung vorkommt.
Es sind die handelnden Personen, die früh genug warnen. Die den Fehler ausbügeln, bevor er beim Kunden ankommt. Sie sitzen in derselben Besprechung und hören, dass andere etwas geleistet haben. Diese Menschen sagen selten etwas, stellen ihre Arbeit nicht in den Vordergrund, halten aber sehr oft den Laden zusammen. Jude konnte seinem Trainer widersprechen, weil er beide Tore geschossen hatte. Ich konnte zu Christian Streich gehen, weil ich seit Jahren im Verein war. Wer sich seiner Position nicht sicher ist, schweigt. Reden kostet etwas, Schweigen nichts. Die Führungskraft liest dieses Schweigen als Zustimmung und erfährt nie, dass ihre Auswahl falsch angekommen ist.
Meiner Erfahrung nach beginnt hier eine Verschiebung, die niemand bemerkt, weil die Ergebnisse ja weiterhin stimmen. Die Leute strengen sich nicht weniger an. Aber sie arbeiten nicht mehr auf das hin, was sie gewinnen können. Sie arbeiten gegen das, was am Montag auf der Leinwand landet. Das ist eine andere Art zu arbeiten. Sie sieht nur genauso aus.
Anerkennung muss genauso eindeutig adressiert werden wie Kritik
Tuchel hat die Mannschaft gelobt und sie gleichfalls kritisiert. Streich hat damals die Mannschaft gelobt und mich kritisiert. In beiden Fällen war das Lob an alle gerichtet. Bei Streich damals fand die Kritik eine eindeutige Adresse – meine.
Oft verfehlt das Aussprechen von Anerkennung die positive Wirkung, da es keine genaue und eindeutige Adressierung gibt. Kollektives Lob erreicht niemanden. Kritik erreicht jeden einzeln auf eine sehr persönliche Art und Weise, auch wenn sie kollektiv gemeint war. Den Satz, das Team habe es gut gemacht, nimmt niemand mit nach Hause. Aber jeder, der 120 Minuten gelaufen ist, gekämpft hat und hört, man sei zu ungenau gewesen, bezieht das sofort auf sich und hat das Gefühl, dass er mitgemeint ist.
In Unternehmen sieht das potenziell so aus: Das Lob über eine starke Gemeinschaftsleistung steht in der Rundmail. Die Kritik hat einen Termin und einen Namen. Die Führungskraft hat das Gefühl, sie habe beides getan. Der Mitarbeitende hat nur eines davon wirklich empfangen.
Anerkennung kommt nur an, wenn sie so genau adressiert ist wie die Kritik. Nicht länger und nicht wärmer. Genauer.
Konkret heißt das, den Beitrag zu benennen, den nur diese eine Person geleistet hat, und zwar im selben Raum, in dem sonst die Fehler gezeigt werden. Ein Satz genügt, wenn er beschreibt, was ohne diesen Menschen nicht passiert wäre. Wer das nicht benennen kann, hat den Beitrag nicht gesehen. Was er zeigt, ist Höflichkeit.
Ich verstehe, warum solche Videositzungen entstehen. Wer nach dem Sieg wegschaut, verliert das nächste Spiel. Vieles von dem, was der SC Freiburg erreicht hat, kommt genau aus dieser Härte. Es geht somit nicht darum, weniger kritisch zu sein. Es geht darum, dass man eine Wirkung nicht zurückholen kann, indem man sie hinterher bespricht. Ein klärendes Gespräch wird als Führungsinstrument überschätzt. Es kann eine Sache richtigstellen. Es kann die Bilder nicht löschen.
Ich weiß bis heute, welche Szene lief. Ich weiß nicht mehr, was Christian Streich geantwortet hat.
Über den Autor: Manuel Gulde war 16 Jahre lang im Profifußball aktiv, unter anderem beim SC Freiburg, dem Karlsruher SC und der TSG Hoffenheim. In seiner Kolumne zur Fußball-WM 2026 verknüpft er Turniermomente mit Themen wie Druck, Teamdynamik und Vertrauen – und zeigt, was Unternehmen vom Profisport mitnehmen können.
